码农沉思录

PMP考试每日一题 ——9月

9/1/2020 PMP每日一题

# 2020-09-01

​ 题目：

1.在规划风险应对过程中，对风险或威胁采取消极的接受措施表明团队已经决定：
A.同意项目经理的意见
B.消除特定风险或威胁，在可接受阈值范围内降低不利的风险事件的影响，或者追求一个积极的机遇
C.不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略
D.购买保险，或者要求担保和保证

2.识别风险过程的主要输出是：
A.风险登记册
B.风险事件的预期货币价值
C.纠正措施清单
D.风险减轻计划

3.对_______的全面分析将有助于识别项目的潜在风险。
A.基于历史信息和知识的风险识别核对单
B.项目的变更控制系统
C.项目任务说明书
D.项目进度计划和预算
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​ 答案：

1.答案：C
参见PMBOK指南，第442～443页，11.5.2.4节。
威胁应对策略
风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应对的威胁。接受策略又分为主动或被动方式。最常见的主动接受策略是建立应急储备，包括预留时间、资金或资源以应对出现的威胁；被动接受策略则不会主动采取行动，而只是定期对威胁进行审查，确保其并未发生重大改变。

2.答案：A
参见PMBOK指南，第417～418页，11.2.3节，图11-6。
识别风险过程的输出
①风险登记册
识别风险过程的主要输出就是风险登记册中的最初内容。风险登记册会记录风险分析和风险应对规划的结果。随着其他风险管理过程的实施，风险登记册还将包括这些过程的输出，其中的信息种类和数量也就逐渐增加。风险登记册的编制始于识别风险过程，然后供其他风险管理过程和项目管理过程使用。
· 已识别风险清单……
· 潜在应对措施清单……

3.答案：A
参见PMBOK指南，第414页，11.2.2.2节。
数据收集
核对单。核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒，基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单。编制核对单，列出过去曾出现且可能与当前项目相关的具体单个项目风险，这是吸取已完成的类似项目的经验教训的有效方式。组织可能基于自己已完成的项目来编制核对单，也可能采用特定行业的通用风险核对单。虽然核对单简单易用，但它不可能穷尽所有风险。所以，必须确保不要用核对单来取代所需的风险识别工作；同时，项目团队也应该注意考察未在核对单中列出的事项。此外，还应该不时地审查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息。
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# 2020-09-02

​ 题目：

1.以下都是识别风险过程的输入，除了：
A.风险管理计划
B.范围基准
C.风险减轻计划
D.质量管理计划

2.以下都是规划风险应对过程的输出，除了：
A.变更需求
B.纠正措施
C.项目文件更新
D.项目管理计划更新

3.实施定量风险分析过程的工具与技术是：
A.外包、应急计划、备选方案和保险
B.访谈、历史结果、解决方案和响应进展
C.核对单、事故控制报告、标准费用和检查
D.专家判断、数据收集、模拟和决策树分析
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​ 答案：

1.答案：C
参见PMBOK指南，第411～412页，11.2.1节，图11-6。
识别风险过程有如下输如内容：
· 项目管理计划
—需求管理计划；
—进度管理计划；
—成本管理计划；
—资源管理计划；
—风险管理计划；
—质量管理计划；
—范围基准；
—进度基准；
—成本基准。
· 项目文件
—假设日志；
—成本估算；
—持续时间估算；
—问题日志；
—经验教训登记册；
—需求文件；
—资源需求；
—相关方登记册。
· 协议；
· 采购文档；
· 事业环境因素；
· 组织过程资产。

2.答案：B
参见PMBOK指南，第447～448页，11.5.3节，图11-16。
规划风险应对措施过程的输出有如下内容：
· 变更请求；
· 项目管理计划更新
—进度管理计划；
—成本管理计划；
—质量管理计划；
—资源管理计划；
—采购管理计划；
—范围基准；
—进度基准；
—成本基准。
· 项目文件更新
—假设日志；
—成本预测；
—经验教训登记册；
—项目进度计划；
—风险登记册；
—项目团队派工单；
—风险报告

3.答案：D
参见 PMBOK指南，第 431～436 页，11.4.2 节；第 428 页，图11-11。
实施定量风险分析过程的工具与技术包括：
· 专家判断
· 数据收集
—访谈
· 人际关系与团队技能
—引导
· 不确定性表现方式
· 数据分析
—模拟；
—敏感性分析；
—决策树分析；
—影响图。
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# 2020-09-03

​ 题目：

1.实施定量风险分析过程的输出是风险登记册更新，这个更新通常包括：
A.量化风险优先级清单
B.对忽视威胁和接受机会的定量分析
C.核对单、纠正措施和合格的决策树
D.决策、资源和应急成本

2.风险影响评估旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响，以下都是风险影响评估的特性，除了：
A.用概率和影响矩阵评估每个风险，把风险划分为低、中和高
B.评估风险对项目目标的影响所用的方法可以是相对量表、数字量表或非线性量表
C.通常在项目开始之前，组织就要制定风险评级规则并裁剪得适合具体项目
D.对项目目标影响的评估主要在项目收尾时做，并属于经验教训的一部分

3.以下都是控制风险过程的输出，除了：
A.项目文件更新
B.工作分解结构
C.变更请求
D.项目管理计划更新
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​ 答案：

1.答案：A
参见PMBOK指南，第436页，11.4.3节；第428页，图11-11。
实施定量风险分析过程的输出包括：
· 项目文件更新
—风险报告

2.答案：D
参见PMBOK指南，第405页，11.1.3.1节；第407页，表11-1和第422页，11.3.2节。
风险概率和影响定义
根据具体的项目环境、组织和关键相关方的风险偏好和临界值，来制定风险概率和影响定义。项目可能自行制定关于概率和影响级别的具体定义，或者用组织提供的通用定义作为出发点。应该根据拟开展项目风险管理过程的详细程度，来确定概率和影响级别的数量，即更多级别（通常为五级）对应于更详细的风险管理方法，更少级别（通常为三级）对应于更简单的方法。表 11-1 针对三个项目目标提供了概率和影响定义的示例。通过将影响定义为负面威胁（工期延误、成本增加和绩效不佳）和正面机会（工期缩短、成本节约和绩效改善），表格所示的量表可同时用于评估威胁和机会。
概率和影响矩阵
组织可在项目开始前确定优先级排序规则，并将其纳入组织过程资产，也可为具体项目量身定制优先级排序规则。在常见的概率和影响矩阵中，会同时列出机会和威胁；以正面影响定义机会，以负面影响定义威胁。概率和影响可以用描述性术语（如很高、高、中、低和很低）或数值来表达。如果使用数值，就可以把两个数值相乘，得出每个风险的概率-影响分值，以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险相对优先级。
风险概率和影响评估
风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。

3.答案：B
参见PMBOK指南，第457页，11.7.3节；第453页，图11-20。
监督风险过程的输出有如下内容：
①工作绩效信息
②变更请求
③项目管理计划更新
④项目文件更新
⑤组织过程资产更新
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# 2020-09-04

​ 题目：

1.风险评级是：
A.风险发生的概率乘以风险一旦发生对目标（如成本、时间、范围或质量）产生的影响（数字量表）
B.分配给概率和影响评估值的平方和
C.不能用于确定风险是较低、中等还是较高
D.一种常用的规避风险的技术

2.以下对敏感性分析的最佳表述是：
A.考察多个因素同时变化将对项目目标产生多大程度的影响
B.把所有其他不确定因素固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响
C.评估相关方容忍风险的方法
D.不能被用于确定项目中大多数潜在风险的影响

3.以下全部是对决策树特性的描述，除了：
A.决策树是一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果
B.决策树分析是风险分析的工具，用于选择最合适的响应
C.决策树是一种常见的定性风险分析的工具，它一般不能用于风险定量分析
D.决策树分析使用预期货币价值分析的方法，计算当某些情况在未来可能发生或不发生时的统计平均结果
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​ 答案：

1.答案：A
参见PMBOK指南，第425～426页，11.3.2.6节和图11-10。
概率和影响矩阵
概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别（见图 11-5）。基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估。然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。组织可针对每个项目目标（如成本、时间和范围）制定单独的概率和影响矩阵，并用它们来评估风险针对每个目标的优先级别。组织还可以用不同的方法为每个风险确定一个总体优先级别，即可综合针对不同目标的评估结果，也可采用最高优先级别（无论针对哪个目标），作为风险的总体优先级别。

2.答案：B
参见PMBOK指南，第433～434页，11.4.2.5节，图11-14。
敏感性分析
敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或者具体的不明确性来源。每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状。龙卷风图示例，如图11-14所示。

3.答案：C
参见PMBOK指南，第432页，11.4.2.4节。
不确定性表现方式。连续概率分布在建模和仿真中得到了广泛应用，它代表了价值的不确定性，比如日程活动的持续时间和项目组件的成本。离散分布可以用来表示不确定的事件，例如在决策树中测试的结果或可能的场景。
预期货币价值分析。预期货币价值（Expected Monetary Value，EMV）分析是当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法（不确定性下的分析）。机会的 EMV 通常表示为正值，而威胁的EMV表示为负值。EMV是建立在风险中立的假设之上的，既不避险，也不冒险。把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV。这种技术经常在决策树分析中使用（见图11-15）。
规划风险应对措施：工具与技术
有若干种风险应对策略可供使用。应该为每个风险选择最可能有效的策略或策略组合。可利用风险分析工具（如决策树分析，见11.4.2.5节）来选择最适当的应对策略。
决策树分析是一种图表和计算的技术，用于评价在不确定的情况下，一系列多重选择的含义。
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# 2020-09-07

​ 题目：

1.风险管理计划通常包括以下全部内容，除了：
A.方法论
B.风险策略
C.应对单个风险
D.风险类别

2.实施定性风险分析评估已识别风险的优先级，以下对这一过程的描述都是正确的，除了：
A.已识别风险发生的相对概率或可能性
B.已识别风险发生后对项目目标的影响
C.是一种数学方法，如同预期货币价值分析一样，给人更精准的结论
D.与项目成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力

3.风险登记册更新是监督风险过程的一个输出，它通常包括以下全部内容，除了：
A.工作分解结构
B.风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果
C.包括新识别的风险，以及对风险概率、影响、优先级、应对计划、责任人和风险登记册等其他要素的更新
D.项目风险及其应对的实际结果
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​ 答案：

1.答案：C
参见PMBOK指南，第405页，11.1.3.1节。
风险管理计划
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划可包括以下部分或全部内容：
风险管理战略。描述用于管理本项目的风险的一般方法。
方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。
资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制订应急储备和管理储备的使用方案。
时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并将其纳入项目进度计划。
风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现（示例见图 11-4）。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构。

2.答案：C
参见PMBOK指南，第419页，11.3节。
实施定性风险分析
实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程需要在整个项目期间开展。图11-8描述了本过程的输入、工具与技术和输出。图11-9是本过程的数据流向图。

3.答案：A
参见PMOBK指南，第453页，11.7节。
监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。本过程需要在整个项目期间开展。图11-20描述了本过程的输入、工具与技术和输出。图11-21是本过程的数据流向图。
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# 2020-09-08

​ 题目：

1.以下都是SWOT分析的特性，除了：
A.这种技术从项目的每个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险
B.它识别组织的优势和劣势，不论是具体的项目还是通常的业务领域
C.通过 SWOT 分析识别出由组织优势带来的各种项目机会，以及由组织劣势引发的各种威胁
D.这一分析也可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度

2.买方拟定的采购文件，包括以下所有内容，除了：
A.采购工作说明书
B.报价文件
C.供方选择标准和独立的成本估算
D.控制采购文件

3.以下都是规划采购过程的输入，除了：
A.风险登记册
B.相关方登记册
C.采购政策
D.事业环境因素
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​ 答案：

1.答案：B
参见PMBOK指南，第415页，11.2.2.3节。
数据分析
SWOT 分析是对项目的优势、劣势、机会和威胁（Strengths，Weaknesses，Opportunities and Threats，SWOT）进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。

2.答案：D
参见PMBOK指南，第485页，12.2.1.3节。
采购文档
采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。采购文档可包括：
招标文件。见 12.1.3.3 节。招标文件包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书或其他文件，以便卖方编制应答文件。
采购工作说明书。见 12.1.3.4 节。采购工作说明书（Statement of Work，SOW）向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。
独立成本估算。见 12.1.3.7 节。独立成本估算可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。
供方选择标准。见 12.1.3.5 节。此类标准描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。

3.答案：C
参见PMBOK指南，第466～467页，12.1节和图12-2。
规划采购管理过程的输入包括以下内容：
· 项目章程
· 商业文件
—商业论证；
—收益管理计划。
· 项目管理计划
—范围管理计划；
—质量管理计划；
—资源管理计划；
—范围基准。
· 项目文件
—里程碑清单；
—项目团队派工单；
—需求文件；
—需求跟踪矩阵；
—资源需求；
—风险登记册；
—相关方登记册。
· 事业环境因素
· 组织过程资产
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# 2020-09-09

​ 题目：

1.批准的变更请求通常包括以下所有内容，除了：
A.对合同条款和条件的修改
B.修改价格
C.卖方发票
D.对产品、服务或结果的描述进行修改

2.广告是实施采购过程的工具与技术，以下关于广告的描述错误的是：
A.政府机构可能要求公开发布广告
B.使用大众媒介出版物和使用网络资源的广告通常会导致公众压力，而产生纠纷
C.广告往往可以扩充现有的潜在卖方名单
D.广告可以在大众出版物（如报纸）或专业出版物上刊登

3.买方通常通过其授权的采购管理员，提供给卖方____作为结束采购过程的输出。
A.合同已经完成的正式书面通知
B.给所有项目团队成员的感谢信
C.接受可交付成果的非正式通知
D.提供给高级管理人员的内部通知复印件
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​ 答案：

1.答案：C
参见PMBOK指南，第496页，12.3.1.5节。
批准的变更请求
批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述。与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力去识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更。

2.答案：B
参见PMBOK指南，第487页，12.2.2.2节。
广告
在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或者在网上公布拟签署的政府合同的信息。

3.答案：A
参见PMBOK指南，第492页，12.3节。
控制采购
买家与卖家通常通过被授权的采购管理员，以正式的书面文件——合同完成采购。正式采购关闭的要求通常是在合同的条款和承诺中定义的，并被纳入采购管理计划中。
……
可交付成果的验收。本组织可能要求保留对卖方提供的可交付成果的正式接受文件。结束采购过程确保了这一需求的满足。正式交付验收的要求，通常在协议中定义。
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​ 题目：

1.在哪种类型的合同中，买方需要精确地指定所采购的产品或服务？
A.成本加奖励费合同
B.总价合同
C.成本补偿合同
D.合伙合同

2.下列哪项用来描述有争议的变更或潜在的推定变更，即买方和卖方不能就变更的补偿达成一致或不同意发生变更？
A.冲突
B.仲裁
C.投诉
D.索赔

3.所有的法律契约关系都属于以下范畴之一，除了：
A.需求建议书
B.总价合同
C.成本补偿合同
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​ 答案：

1.答案：B
参见PMBOK指南，第471页，12.1.1.6节。
组织过程资产
总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同的类型包括：
固定总价（Firm Fixed Price，FFP）。FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
总价加激励费用（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
总价加经济价格调整（Fixed Price with Economic Price Adjustments，FPEPA）。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或者将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

2.答案：D
参见PMBOK指南，第498页，12.3.2.2节。
索赔管理
如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或者对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。如果不能妥善解决，它们会成为争议并最终引发申诉。在整个合同生命周期中，通常会按照合同条款对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（Alternative Dispute Resolution，ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

3.答案：A
参见PMBOK指南，第471页，12.1.1.6节。
合同，是两个法人主体之间签署的一份正式协议，这个是有法律效益的，有明确的甲方乙方存在。BCD均为不同的合同类型。
需求建议书则是买方向潜在的卖方征求的一种应答式的招标文件，便于买方更好的选择合适的卖方，最终目的是签署合同，但是它本身是不具备法律效益的。
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# 2020-09-11

​ 题目：

1.以下关于采购工作说明书的描述都是正确的，除了：
A.它详细描述了拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
B.它应该是模棱两可的、不完整的和啰唆的，尽量允许未来的谈判
C.可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求
D.应根据需要对采购 SOW 进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分

2.供方选择标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。这些标准一般有以下所有的特性，除了：
A.它们通常属于采购文件的一部分
B.标准可以是客观或主观的
C.如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则选择标准可仅限于购买价格
D.通常需要负责送货的运输单位的详细名称 

3.成本加固定费用合同具有如下特性，除了：
A.为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本
B.卖方获得一笔固定费用，这个费用以项目实际成本的某一百分比计算
C.卖方获得一笔固定费用，这个费用以项目初始成本估算的某一百分比计算
D.费用只能针对已完成的工作来支付，而且不因卖方的绩效而变化，除非项目范围发生变更
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​ 答案：

1.答案：B
参见PMBOK指南，第477页，12.1.3.4节。
采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书，仅对将要包含在相关合同中的那部分项目范围进行定义。工作说明书会详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。

2.答案：D
参见PMBOK指南，第478页，12.1.3.5节。
供方选择标准
在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。供方选择标准可包括（但不限于）：
· 能力和潜能；
· 产品成本和生命周期成本；
· 交付日期；
· 技术专长和方法；
· 具体的相关经验；
· 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
· 关键员工的资质、可用性和胜任力；
· 公司的财务稳定性；
· 管理经验；
· 知识转移计划，包括培训计划。
针对国际项目，评估标准还可包括“本地内容”要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人。

3.答案：B
参见PMBOK指南，第472页，12.1.1.6节。
组织过程资产
成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
成本补偿合同包括：
成本加固定费合同（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
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# 2020-09-14

​ 题目：

1.这种类型的分析结果决定了特定的工作是否可以由项目团队完成，或者需要从外部采购：
A. 选择分析
B.法规分析
C.自制或外购分析
D.数据收集分析

2.在很多项目中，谈判是：
A.主要谈合同管理的问题
B.项目管理必不可少的一部分，很可能是谈人员分配
C.直接导致无效决策
D.谈高管们增加项目成功的概率的问题

3.相关方是：
A.设计和构建项目的工程师
B.能够影响或受项目的决定、活动或成果影响的个人、群体或组织
C.组织的专属律师
D.通过项目管理办公室控制和分配应急基金的个人或机构
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​ 答案：

1.答案：C
参见PMBOK指南，第479页，12.1.3.6节。
自制或外购决策
通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

2.答案：B
参见PMBOK指南，第488页，12.2.2.5节。
人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能包括谈判。谈判是为达成协议而进行的讨论。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。

3.答案：B
参见PMBOK指南，第503～504页，13节。
项目相关方管理
项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
用这些过程分析相关方期望，评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作。
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# 2020-09-15

​ 题目：

1.以下不属于项目相关方管理的过程是：
A.识别相关方
B.控制相关方参与
C.监督相关方参与
D.管理相关方参与

2.为了增加项目成功的机会，项目经理应该做以下所有活动，除了：
A.在项目或阶段的早期识别相关方
B.分析相关方的利益水平和个人期望，以及他们的重要性和影响力
C.尽可能地在各种相关方之间制造冲突，使项目团队完成工作
D.与相关方沟通合作，并满足他们的需要或期望

3.你基于对相关方需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效地调动相关方参与整个项目生命周期。这被称为：
A.管理相关方参与
B.监督相关方参与
C.规划相关方参与
D.规划相关方管理
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​ 答案：

1.答案：B
参见PMBOK指南，第503～504页，13节。
项目相关方管理过程包括：
13.1 识别相关方——识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
13.2 规划相关方参与——规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
13.3 管理相关方参与——管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程。
13.4 监督相关方参与——监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。

2.答案：C
参见PMBOK指南，第523页，13.3节。
管理相关方参与
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。本过程需要在整个项目期间开展。图13-7描述了本过程的输入、工具与技术和输出。图13-8是本过程的数据流向图。

3.答案：C
参见PMBOK指南，第516页，13.2节。
规划相关方参与
规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
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# 2020-09-16

​ 题目：

1.你在整个项目生命周期中，与相关方进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进相关方合理参与项目活动的过程。这被称为：
A.管理相关方参与
B.监督相关方参与
C.规划相关方管理
D.规划相关方参与

2.你全面监督项目相关方之间的关系，调整策略和计划，以调动相关方参与，这被称为：
A.管理相关方参与
B.规划相关方参与
C.相关方的关系参与
D.监督相关方参与

3.你使用一个相关方分析分类模型，它基于相关方的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度将相关方进行分组。这被称为：
A.权力影响方格
B.影响作用方格
C.权力利益方格
D.突出模型
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​ 答案：

1.答案：A
参见PMBOK指南，第523页，13.3节。
管理相关方参与
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。本过程需要在整个项目期间开展。图13-7描述了本过程的输入、工具与技术和输出。图13-8是本过程的数据流向图。

2.答案：D
参见PMBOK指南，第530页，13.4节。
监督相关方参与
监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。本过程需要在整个项目期间开展。图13-9描述了本过程的输入、工具与技术和输出。图13-10是本过程的数据流向图。

3.答案：C
参见PMBOK指南，第512页，13.1.2.4节。
数据表现
权力利益方格、权力影响方格或作用影响方格。基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每种方格都可用于对相关方进行分类。对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目，或相关方之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。
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# 2020-09-17

​ 题目：

1.在编制相关方登记册时，你需要以下全部，除了：
A.识别信息
B.评估信息
C.相关方分类
D.项目风险信息

2.以下是对相关方参与程度的分类描述，除了：
A.抵制
B.中立
C.支持
D.操控

3.管理相关方参与涉及以下所有活动，除了：
A.澄清和解决已识别出的问题
B.避免尚未成为问题的相关方关注点
C.预测相关方在未来可能提出的问题
D.通过谈判和沟通管理相关方期望
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​ 答案：

1.答案：D
PMBOK指南，第514页，13.1.3.1节。
相关方登记册
相关方登记册是识别相关方过程的主要输出。它记录关于已识别相关方的信息，包括（但不限于）：
身份信息。姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色。
评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及相关方最能影响或冲击的项目生命周期阶段。
相关方分类。用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型，进行分类的结果。

2.答案：D
参见PMBOK指南，第521页，13.2.2.5节。
数据表现
相关方参与度评估矩阵
相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。对相关方参与水平进行分类的方式之一，如图 13-6 所示。相关方参与水平可分为：
· 不了解型。不知道项目及其潜在影响。
· 抵制型。知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。
· 中立型。了解项目，但既不支持，也不反对。
· 支持型。了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
· 领导型。了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。

3.答案：B
参见PMBOK指南，第523页，13.3节。
管理相关方参与
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。本过程需要在整个项目期间开展。图13-7描述了本过程的输入、工具与技术和输出。图13-8是本过程的数据流向图。
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# 2020-09-18

​ 题目：

1.以下关于管理相关方参与的声明都是正确的，除了：
A.管理相关方参与有助于增加项目成功的概率
B.相关方对项目的影响能力通常在项目启动阶段最高，而后随着项目的进展逐渐降低
C.相关方对项目的影响能力通常在项目启动阶段最低，而后随着项目的进展逐渐增加
D.项目经理负责调动各相关方参与项目，并对他们进行管理，必要时可以寻求项目发起人的帮助

2.以下都是监督相关方参与的工具与技术，除了：
A.决策
B.相关方分析
C.会议
D.问题日志

3.权力利益方格分类模型对相关方分析的建议是：
A.对高权力/高利益的相关方随时告知
B.对高权力/低利益的相关方令其满意
C.对低权力/高利益的相关方保持监督
D.对低权力/高利益的相关方重点管理
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​ 答案：

1.答案：C
参见PMBOK指南，第523页，13.3节。
管理相关方参与
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。本过程需要在整个项目期间开展。图13-7描述了本过程的输入、工具与技术和输出。图13-8是本过程的数据流向图。
相关方影响项目的能力通常在初始阶段是最高的，随着项目的进展逐渐降低。项目经理负责相关方参与，并可要求项目发起人在需要时提供协助。积极管理相关方的参与可以降低项目未能实现其目标的风险。

2.答案：D
参见PMBOK指南，第533～534页，13.4.2节。
监督相关方参与过程有如下工具与技术：
①数据分析
· 备选方案分析
· 根本原因分析
· 相关方分析
· 相关方参与评估矩阵
②决策
· 多标准决策分析
· 投票
③会议
④沟通
· 反馈
· 演示及其他口头沟通
· 相关方映射表示
⑤人际关系与团队技能
· 积极倾听
· 文化意识

3.答案：B
参见PMBOK指南，第512页，13.1.2.4节。
数据表现
权力利益方格、权力影响方格或作用影响方格。基于相关方的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每种方格都可用于对相关方进行分类。对于小型项目、相关方与项目的关系很简单的项目，或相关方之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。
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# 2020-09-21

​ 题目：

1.迭代、敏捷和自适应的方法通过跟踪、审查、维护什么来管理进度和性能？
A.一个详细的任务清单
B.一个产品未完项
C.一个工作分解结构
D.工作包

2.哪种生命周期为最初的需求制订一套高级计划，并逐步细化需求，以达到规划周期的适当水平？
A.预测型
B.适应型
C.计划驱动
D.程序

3.项目生命周期的最佳定义是：
A. 项目生命周期的连续性
B.产品或服务从开始到完成的阶段
C.项目从开始到完成的一系列阶段
D.从项目章程中提出的各种需求和计划
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​ 答案：

1.答案：B
参见PMBOK指南，第670页，X3.3.4节。
监控过程组
监控过程组指的是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更所需的一组过程。
在迭代型、敏捷型和适应型方法中，通过维护未完项清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整。在项目团队的协助（分析并提供有关技术依赖关系的信息）下，业务代表对未完项进行优先级排序。基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，并列入工作未完项清单。

2.答案：B
参见PMBOK指南，第668页，X3.3.2节。
规划过程组
规划过程组是明确项目范围、细化目标，为实现目标制定行动方针的一组过程。通常，高预测型项目生命周期的特点是，项目范围变更很少，以及相关方之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划。适应型生命周期的特点是，先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。因此，预测型和适应型生命周期的主要区别在于：做多少规划工作，以及什么时间做。 

3.答案：C
参见PMBOK指南，第665页，X3.1节。
项目生命周期的连续区间
要理解适应型项目中的过程应用，就要先理解项目生命周期的连续区间。PMBOK指南的术语表将项目生命周期定义为项目从开始到结束所经历的一系列阶段。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关。这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可分为预测型（计划驱动型）、适应型（敏捷型）、迭代型、增量型或混合型。
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# 2020-09-22

​ 题目：

1.项目整合管理包括以下全部，除了：
A. 预防胜于检查。最好是将可交付成果的质量进行设计，而不是在检查过程中发现质量问题。预防错误的成本通常要比检查或使用时纠正错误的成本低得多
B.项目和项目管理本质上是综合性的，大多数任务涉及多个知识领域
C.项目管理过程组内部和之间的关系是迭代的
D.管理项目的绩效和项目活动的变更

2.项目范围管理包括以下全部，除了：
A.范围可以指产品范围（特性和功能，这些特性是产品、服务或结果的特征），或者项目范围（为了交付具有特定的特性和功能的产品、服务或结果而执行的工作）
B.项目和项目管理本质上是综合性的，大多数任务涉及多个知识领域
C.项目生命周期从预测型到适应型或敏捷。在使用预测方法的生命周期中，项目交付物在项目开始时定义，对范围的任何更改都将逐步管理。在适应型或敏捷的方法中，可交付物是在多个迭代中开发的，在每次迭代开始时对其中详细的范围进行定义并分配
D.项目范围的完成是根据项目管理计划来衡量的，产品范围的完成是根据产品需求来衡量的

3.进度管理包括以下全部，除了：
A.项目进度计划提供了详细计划，说明项目如何及何时交付项目范围内所定义的产品、服务和成果
B.项目进度计划被用作沟通的工具，管理相关方的期望，以及绩效报告的基础
C.项目经理可能需要熟悉抽样，包括属性抽样（结果要么是一致的，要么是不一致的）和变量抽样（结果被按连续的规模进行评级）
D.在可能的情况下，详细的项目进度计划应在整个项目中保持灵活性，以调整获得的知识、增加对风险的理解和增值活动
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​ 答案：

1.答案：A
参见PMBOK指南，第671页，X4.1节。
项目整合管理的核心概念包括：
项目整合管理是项目经理的具体职责，不能委托或转移。项目经理要整合所有其他知识领域的成果，以提供与项目总体情况有关的信息。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目和项目管理具有整合性质，大多数任务涉及不止一个知识领域。
项目管理过程组内部和项目管理过程组之间的过程存在迭代型关系。
项目整合管理指的是：
· 确保项目可交付成果的最终交付日期、项目生命周期及效益实现计划保持一致；
· 提供可实现项目目标的项目管理计划；
· 确保创造合适的知识以运用到项目中，并从项目中汲取知识；
· 管理项目绩效和项目活动的变更；
· 做出针对影响项目的关键变更的综合决策；
· 衡量和监督进展，并采取适当的措施；
· 收集、分析项目信息，并将其传递给有关的相关方；
· 完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同及整个项目；
· 管理可能需要的阶段过渡。
选项A为项目质量管理的核心概念。

2.答案：B
参见PMBOK指南，第672页，X4.2节。
项目范围管理的核心概念包括：
范围可以指产品范围（产品、服务或成果具有的特性和功能），或项目范围（为交付具有特定特性和功能的产品、服务或成果而开展的工作）。
项目生命周期的连续区间涵盖预测型、适应型或敏捷型。在预测型生命周期中，项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理；在适应型或敏捷型生命周期中，可交付成果经过多次迭代，详细范围得到了定义，并且在每次迭代开始时完成审批。
应该根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。
选项B为项目整合管理的核心概念包括。

3.答案：C
参见PMBOK指南，第672页，X4.3节。
项目进度管理的核心概念包括：
· 项目进度规划提供项目以何种方式及何时在规定的项目范围内交付产品、服务和成果的详细计划。
· 项目进度计划是沟通和管理相关方期望的工具，以及制作绩效报告的基础。
在可能的情况下，应在整个项目期间保持项目进度计划的灵活性，以根据获得的知识、对风险的深入理解和增值活动调整计划。
选项C为项目质量管理的核心概念。
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# 2020-09-23

​ 题目：

1.项目成本管理包括以下全部，除了：
A.项目成本管理主要关注的是完成项目活动所需的资源成本，但是它还应该考虑项目决策对随后使用、维护和支持项目交付物的重复成本的影响
B.不同的相关方会以不同的方式和不同的时间来衡量项目成本。相关方对管理成本的要求必须明确
C.预测和分析项目产品的预期财务绩效可能在项目外执行，或者可能是项目成本管理的一部分
D.测量和监测进展并采取适当行动

2.项目质量管理包括以下全部，除了：
A.项目生命周期的范围从预测型到适应型或敏捷。在使用预测型生命周期中，项目交付物在项目开始时定义，对范围的任何更改都将逐步管理。在适应型或敏捷方法中，可交付的内容是在多个迭代中开发的，其详细的范围在每次迭代开始时被定义并批准
B.质量和等级是不同的概念，质量是一套内在特性满足要求的程度（ISO 9000）。等级是分配给交付物的类别，具有相同的功能用途，但具有不同的技术特征。项目经理和团队负责管理与交付产品相关的权衡
C.预防胜于检查。最好是将可交付成果的质量进行设计，而不是在检查过程中发现质量问题。预防错误的成本通常要比检查或使用时纠正错误的成本低得多
D.项目经理可能需要熟悉抽样，包括属性抽样（结果要么是一致的，要么是不一致的）和变量抽样（结果被按连续的规模进行评级）

3.项目资源管理包括以下全部，除了：
A.项目经理负责主动开发团队技能和能力，同时保持和提高团队的满意度和积极性
B.需要努力防止错误的理解和沟通，在选择方法、信息及传递信息的人时应谨慎
C.项目经理应该是项目团队的领导者和管理者，并且应该在获取、管理、激励和授权团队成员方面投入适当的努力
D.项目经理应该意识到团队的影响，如团队环境、团队成员的地理位置、相关方之间的沟通、组织变更管理、内部和外部政治、文化问题及组织的独特性
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​ 答案：

1.答案：D
参见PMBOK指南，第672页，X4.4节。
项目成本管理的核心概念包括：
· 项目成本管理主要关注完成项目活动所需的资源成本，但它也要考虑到项目决策对后续多次使用、维护和支持项目可交付成果所需成本的影响。
· 不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本，因此应明确考虑管理成本的相关方需求。
· 预测和分析项目产品的潜在财务绩效可能在项目以外进行，或作为项目成本管理的一部分。

2.答案：A
参见PMBOK指南，第673页，X4.5节。
项目质量管理的核心概念包括：
· 项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术需视专门针对项目所产生的可交付成果类型而定。
· 质量和等级是不同的概念。质量是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO 9000），而等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及团队要负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。
· 预防胜于检查。最好是在设计时考虑可交付成果的质量，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
· 项目经理可能需要熟悉抽样。属性抽样的结果为合格或不合格，而变量抽样指的是在连续的量表上标明结果所处的位置，以表明合格的程度。
· 很多项目会为项目和产品衡量确立公差（结果的可接受范围）和控制界限（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通差异的边界）。
· 质量成本（Cost of Quality，COQ）包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。质量成本通常关注项目集管理、项目组合管理、PMO 或运营。
· 当质量整合到项目和产品规划和设计中时，以及组织文化意识致力于提高质量时，就能达成最有效的质量管理。
选项A是项目范围管理的核心概念。

3.答案：B
参见PMBOK指南，第674页，X4.6节。
项目资源管理的核心概念包括：
· 项目资源包括物质资源（设备、材料、设施和基础设施）和团队资源（担任项目角色及承担相关职责的人员）。
· 管理团队资源和物质资源需要不同的技能和能力。
· 项目经理应同时是项目团队的主管和经理，而且应在聘用、管理、激励和授权团队成员方面做出适当的努力。
· 项目经理应了解影响团队的因素，例如，团队环境、团队成员所在的地理位置、相关方之间的沟通、组织变更管理、内部和外部政治、文化问题，以及组织的独特性。
· 项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性。
· 物质资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的物质资源，而无法有效管理和控制资源可能降低项目顺利完工的概率。
选项B是项目沟通管理的核心概念。
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# 2020-09-24

​ 题目：

1.项目沟通管理包括以下全部，除了：
A.沟通活动包括内部和外部，正式和非正式，书面和口头
B.沟通活动可以向上与高级管理者，向下与团队成员，或者水平与同行展开。与不同层级的对象沟通将影响信息的格式和内容
C.实物资源管理集中于以有效果和有效率的方式分配和利用成功的项目所需要的物理资源。未能有效地管理和控制资源可能降低成功完成项目的机会
D.有效的沟通会在不同的相关方之间建立起桥梁，他们之间的差异通常会对项目的执行或结果产生影响，所以至关重要的是所有的交流都应是清晰明了的

2.项目风险管理包括以下全部，除了：
A.所有项目都有风险。组织选择承担项目风险以创造价值，同时平衡风险和回报
B.项目风险管理旨在识别和管理其他项目管理过程没有涉及的风险
C.每个项目中，风险都存在于两个层面：单个项目风险是一个不确定的事件或条件，如果发生，将对一个或多个项目目标有积极或消极的影响。整体项目风险是指整个项目不确定性对项目的影响，包括单个风险，代表相关方对项目结果的变化所产生的影响，无论是正面的还是负面的。项目风险管理过程对这两类风险都要处理
D.忽略整体项目风险，专注于特定的项目风险，因为这将照顾到项目的整体风险

3.项目采购管理包括以下全部，除了：
A.所有项目都有风险。组织选择承担项目风险以创造价值，同时平衡风险和回报
B.采购包括描述买方和卖方之间关系的协议。协议可以是简单或复杂的
C.采购方法应该反映复杂的程度。协议可以是一份合同、一份服务水平协议、一份谅解备忘录、一份协议备忘录或一份采购订单
D.项目经理应确保所有采购人员满足项目的具体需求，同时与采购专家合作，确保遵循组织政策
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​ 答案：

1.答案：C
参见PMBOK指南，第674～675页，X4.7节。
项目沟通管理的核心概念包括：
· 沟通是个人和/或小组之间有意或无意的信息交换过程，它描述的是，无论通过活动（如会议和演示等）或人为要素（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档等），信息得以发送或接收的方式。项目沟通管理同时处理沟通过程、沟通活动和人为要素的管理。
· 有效的沟通会在不同相关方之间建立桥梁。相关方的差异通常会对项目执行或成果产生冲击或影响，因此，所有沟通必须清楚、简洁，这一点至关重要。
· 沟通活动包括内部和外部、正式和非正式、书面和口头。
· 沟通可上达至相关方高级管理层、下至团队成员，或横向至同级人员。这将影响信息的格式和内容。
· 通过语言、面部表情、示意和其他行动，沟通会有意识或无意识地发生，它包括为合适的人为沟通要素制定策略和计划，并应用技能以提升有效性。
· 为了防止误解和错误传达需做出努力，而沟通方式、信息传递方和信息都应经过认真选择。
· 有效的沟通依靠定义沟通的目的、理解信息接收方，以及对有效性进行监督。
选项C是项目资源管理的核心概念。

2.答案：D
参见PMBOK指南，第675页，X4.8节。
项目风险管理的核心概念包括：
· 所有项目都有风险。组织应选择承担项目风险，以便创造价值并在风险和奖励之间取得平衡。
· 项目风险管理的目的在于，识别并管理其他项目管理过程中未处理的风险。
· 每个项目中都存在两个级别的风险：单个风险指的是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件；整体项目风险指的是不确定性对项目整体的影响，它代表相关方面临的项目结果可能的积极和消极变化。这些影响源于包括单个风险在内的所有不确定性。项目风险管理过程要处理这两个项目级别上的风险。
· 一旦发生，单个风险可能对项目目标产生积极或消极的影响，而整体项目风险也有积极或消极之分。
· 在项目生命周期内，风险将持续涌现，所以项目风险管理过程也应不断重复。
· 为了对特定项目的风险进行有效管理，项目团队需要认清在努力实现项目目标过程中，什么级别的风险敞口可以接受。这一点由反映组织与项目相关者风险偏好的可测量风险临界值来确定。
选项D表述错误，对特定项目的风险，项目团队需要认清什么级别的风险敞口可以接受。这一点由组织与项目相关者风险偏好的可测量风险临界值来确定。

3.答案：A
参见PMBOK指南，第676页，X4.9节。
项目采购管理的核心概念包括：
· 项目经理应足够熟悉采购过程，以便制定合同和与合同有关的明智决策。
· 采购所涉及的协议描述双方，即买方和卖方之间的关系。协议可以简单或复杂，但采购方法应反映采购的复杂程度。协议可以是合同、服务水平协议、谅解、协议备忘录或采购订单。
· 协议必须遵守当地、所在国及国际法中与合同有关的法律规定。
· 与采购专家合作以确保遵守组织政策的同时，项目经理还应确定所有采购都能满足项目的具体需要。
· 鉴于其法律约束力，协议需要经过更多的审批程序，通常会包括法务部，以确保它对产品、服务或卖方同意提供的成果有充分的描述，且其符合法律和法规关于采购的规定。
· 复杂项目可能需要同时或先后管理多个合同，而买卖方关系存在于项目的许多级别上，以及采购组织内部与外部组织之间。
选项A是项目风险管理的核心概念。
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# 2020-09-25

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