PMP考试每日一题 ——8月
Robin 8/1/2020 PMP每日一题
# 2020-08-03
题目：
1.由于过去的项目经理突然调离，你被提升为一个大项目的项目经理。在上任的第一天，你发现在你的桌子上有一个文件夹：挣值管理。在这个文件夹中，你看到如下这幅图，显示你的项目几天前的状态：
根据这张图，你得出如下结论：
A.项目低于预算并可能进度提前
B.项目超出预算并可能落后于进度
C.项目低于预算并可能进度落后
D.这个项目的成本和进度绩效无法通过图显示，因为没有任何数值
以下数据用于2-3题：
AC=120
PV=100
EV=80
BAC=200
注：AC——Actual Cost，实际成本；PV——Planned Value，计划价值；EV——EarnedValue，挣值；BAC——Budget at Completion，完工预算
2.假设未来所有工作将按预算执行，完工估算（Estimate at Completion，EAC）是：
A.200
B.220
C.240
D.260
3.假设项目未来将按当前状态执行，完工估算是：
A.300
B.325
C.350
D.375
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答案：
1.答案：B
参见PMBOK指南，第261～265页，7.4.2.2节和图7-12。
挣值管理
要正确地理解这张图，就需要对挣值分析有很好的理解。查看完整的7.4.2.2节的详细说明。
2.答案：C
参见PMBOK指南，第265页，7.4.2.2节。
预测
可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列EAC 做比较，这些计算得出的 EAC 代表了不同的风险情景。在计算EAC值时，经常会使用累计CPI值和累计SPI值。尽管可以用许多方法计算基于EVM数据的EAC值，但下面只介绍最常用的三种方法：
假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式：EAC=AC+（BAC-EV）。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第264～265页，7.4.2.2节。
预测
可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列EAC 做比较，这些计算得出的 EAC 代表了不同的风险情景。在计算EAC值时，经常会使用累计CPI值和累计SPI值。尽管可以用许多方法计算基于EVM数据的EAC值，但下面只介绍最常用的三种方法：
假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数实施。公式：EAC=BAC/CPI。
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# 2020-08-04
题目：
以下数据用于第1～3题：
AC=120
PV=100
EV=80
BAC=200
注：AC——Actual Cost，实际成本；PV——Planned Value，计划价值；EV——EarnedValue，挣值；BAC——Budget at Completion，完工预算
1.由于项目进度是一个影响未来努力的因素，所以假设未来工作在成本和进度绩效指数的共同作用下，完工估算是：
A.250
B.300
C.350
D.345
2.假设该项目的经验数据预期在未来可以继续，完工偏差（Variance atCompletion，VAC）是：
A.-80
B.-100
C.+100
D.+200
3.假设未来所有工作将在预算内完成，那么完工尚需估算（Estimate to Complete，ETC）是：
A.120
B.140
C.180
D.200
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第267页
未来绩效受当前成本和进度绩效指数的共同作用，则已花费成本如实记录，未来需花费成本按临界指数（CPI×SPI）推算：EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI×SPI）=120+（200-80）/[（80/120）×（80/100）]=345
2.答案：B
参见PMBOK指南，第267页
经验数据在未来可以继续，即按典型计算：
EAC=BAC/CPI=200/（80/120）=300
VAC=BAC-EAC=200-300= -100
3. 答案：A
参见PMBOK指南，第267页
基于BAC计算ETC，即剩余工作按预算水平开展（1元钱要干1元钱的工作）：
ETC=BAC-EV=200-80=120
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# 2020-08-05
题目：
以下数据用于第1题：
AC=120
PV=100
EV=80
BAC=200
注：AC——Actual Cost，实际成本；PV——Planned Value，计划价值；EV——EarnedValue，挣值；BAC——Budget at Completion，完工预算
1.你的发起人表明项目将不会有额外的补充预算，要求你在原预算范围内完成项目。为了实现这个目标，你和你的团队必须满足的完工尚需绩效指数（To-Complete PerformanceIndex，TCPI）是：
A.0.67
B.1.00
C.1.50
D.2.00
2.完工估算通常基于：
A.已经完成工作的实际成本和剩余工作的完工尚需估算
B.已经完成工作的实际成本和累计的成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）
C.挣值和已经完成工作的实际成本
D.成本绩效指数和成本偏差（Cost Variance，CV）
3.挣值管理分析表明，你的项目落后于进度基准。你知道这是由于累计的EV：
A.高于累计的AC
B.高于累计的PV
C.低于累计的PV
D.低于累计的CPI
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答案：
1.答案：C
参见 PMBOK指南，第 266 页，7.4.2.3 节，第 268 页，图 7-13和第267页，表7-1。
完工尚需绩效指数
完工尚需绩效指数是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如 BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，那么项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC。基于 BAC 的 TCPI 公式：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）。
TCPI 的概念可用图 7-13 表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC-EV）除以剩余资金（可以是 BAC-AC，或EAC-AC）。
如果累计 CPI 低于基准（见图 7-13），那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI（BAC）（图7-13中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI （EAC）线所示。基于EAC 的TCPI公式：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）。表7-1列出了EVM的计算公式。
公式：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
2.答案：A
参见PMBOK指南，第264页，7.4.2.2节。
预测
随着项目进展，项目团队可根据项目绩效对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果 BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对 EAC 进行预测。预测 EAC 是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据（见 4.3.3.2 节）来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
在计算 EAC 时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC工作可能遇到的各种情况。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第260～265页，7.4.2.2节和图7-12。
挣值管理
……
也应该监测实际绩效与基准之间的偏差：
进度偏差。进度偏差是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值减计划价值。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划价值都将实现（成为挣值），所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法和风险管理一起使用。公式：SV=EV-PV。
……
还可以把 SV 和 CV 转化为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目做比较，或在同一项目组合内的各项目之间做比较，可以通过偏差来确定项目状态。
进度绩效指数。进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数一起使用，以预测最终的完工估算。当 SPI 小于 1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于 1.0 时，则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI 等于 EV 与 PV 的比值。公式：SPI=EV/PV。
……
对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图7-12以S曲线展示某个项目的EV数据，这个项目预算超支且进度落后
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# 2020-08-06
题目：
1.以下哪些测量值表明你的项目低于预算大约9%？
A.累计的AC为100，累计的EV为110
B.累计的PV为100，累计的AC为110
C.累计的AC为110，累计的EV为100
D.累计的EV为100，累计的PV为110
2.挣值管理（EVM）经常被用于：
A.截至目前，项目中所安装的设备的价值分析
B.分析截至目前发生在项目上的劳动力成本总和
C.项目绩效测量的方法
D.测量截至目前，花费在项目上的资金的方法
3.价值 30 万美元，历时 10 个月的项目逐月更新，在第 6 个月的挣值分析数据显示，累计的PV为19万美元，累计的AC为12万美元，累计的 EV 为 15 万美元。在审查项目活动时，项目管理团队能够从这些测量值中得出以下结论，除了：
A.比计划完成得少
B.比计划花费得少
C.按当前绩效继续执行下去且不加干涉，项目将有可能落后于进度并低于预算
D.按当前绩效继续执行下去且不加干涉，项目将有可能提前于进度并超出预算
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答案：
1.答案：A
参见PMBOK指南，第263页，7.4.2.2节。
成本绩效指数
成本绩效指数是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的 EVM 指标，用来测量已完成工作的成本效率。当 CPI 小于 1.0 时，说明已完成工作的成本超支；当 CPI 大于 1.0 时，说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与 AC 的比值。这个指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。公式：CPI=EV/AC。
根据题干描述，项目低于预算，说明到目前为止成本有结余，即：CPI>1，EV>AC，所以A选项正确。
2.答案：C
参见PMBOK指南，第261页，7.4.2.2节。
数据分析->挣值分析
挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测三个关键指标。
3.答案：D
参见PMBOK指南，第260～265页，7.4.2.2节和图7-12。
挣值管理
……
应该监测实际绩效与基准之间的偏差：
进度偏差。进度偏差是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值减计划价值。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。
公式：SV=EV-PV。根据题干描述，SV=EV-PV=15-19=-4，说明到目前为止项目落后于进度，比计划完成得少，，所以A选项描述正确。
成本偏差。成本偏差是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值减实际成本。项目结束时的成本偏差，就是完工预算与实际成本之间的差值。
公式：CV=EV-AC。根据题干描述，CV=EV-AC=15-12=3，说明到目前为止成本有结余，比计划花费得少，所以B选项描述正确。
进度绩效指数。进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。
公式：SPI=EV/PV。根据题干描述，SPI=EV/PV=15/19<1
成本绩效指数。成本绩效指数是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比，用来测量已完成工作的成本效率。
公式：CPI=EV/AC。根据题干描述，CPI=EV/AC=1/12>1
因此，按当前绩效SPI<1，CPI>1继续执行下去且不加干涉的话，项目将有可能落后于进度并低于预算，所以C选项描述正确，D选择描述错误。
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# 2020-08-07
题目：
【2009期】2020.8.7每日三题：
1.在挣值管理中，成本偏差等于：
A.EV-PV
B.EV-AC
C.AC-EV
D.PV-EV
2.挣值表明以下含义，除了：
A.分配给已经完成工作的预算价值
B.一项活动或工作分解结构组件的实际成本
C.应该为每个 WBS 组件规定进度测量准则，用于考核正在实施的工作
D.是已完成工作的经批准的预算
3.如果累计的 PV=100，累计的 EV=98，累计的 AC=104，项目状态可能是：
A.进度超前
B.成本趋于超支
C.在项目成本预测值内运行
D.项目完成时低于预算
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答案：
1.答案：B
2.答案：B
3.答案：B
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# 2020-08-10
题目：
1.哪组超支最严重？
A.Item1
B.Item2
C.Item3
D.Item4
2.哪组的SPI值最低？
A.Item1
B.Item2
C.Item3
D.Item4
3.项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的过程和活动，从而：
A.使项目满足其预定的需求
B.过程能力将得到提高
C.产品、服务和成果将被控制
D.项目团队绩效将满足标准
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1.答案：D
参见PMBOK指南，第260～265页，7.4.2.2节和图7-12。
挣值管理
成本偏差。成本偏差是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值减实际成本。项目结束时的成本偏差，就是完工预算与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的成本偏差一般都是不可挽回的。公式：CV=EV-AC。
所以按照公式计算出Item 4超支最严重。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第260～265页，7.4.2.2节和图7-12。
挣值管理
进度绩效指数。进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数一起使用，以预测最终的完工估算。当 SPI 小于 1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于 1.0 时，说明已完成的工作量超过计划。公式：SPI=EV/PV。
所以按照公式计算出Item 4超支最严重。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第271页，引论。
项目质量管理
项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。
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# 2020-08-11
题目：
1.质量与等级不是相同的概念。它们的根本区别在于：
A.质量作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度；等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类
B.质量水平未达到质量要求不一定是个问题，但是质量的低等级一定是问题
C.交付需求的质量水平不属于项目经理和项目团队的职责范畴
D.交付需求的等级水平不属于项目经理和项目团队的职责范畴
2.理解、评估、定义和管理需求必须满足：
A.客户期望
B.范围说明书
C.高层管理
D.职能需求
3.以下都是满足质量要求的主要收益，除了：
A.减少返工
B.更高的生产率
C.更低的成本
D.减少订单变更
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答案：
1.答案：A
参见PMOBK指南，第274页。
项目质量管理
“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO 9000）。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级产品不一定是个问题。例如：
· 一个低等级（功能有限）产品具备高质量（无明显缺陷），也许不是问题。该产品适合一般使用。
· 一个高等级（功能繁多）产品质量低（有许多缺陷），也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第298页，8.3节。
控制质量
控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
3.答案：D
参见PMBOK指南，第282页，8.1.2.3节。
数据分析
适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
成本效益分析。成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升盈利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
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# 2020-08-12
题目：
1.以下都是质量控制的输入，除了：
A.项目管理计划
B.质量核对单
C.工作绩效数据
D.PERT表
2.质量管理计划是 的组成部分，用以描述如何实现组织的质量政策。
A.项目管理计划
B.WBS
C.项目范围
D.治理管理计划
3.管理质量是 过程。
A.利用计划的、系统的质量活动确保有效的监督并使项目团队符合批准的规范
B.为项目团队和相关方提供项目性能是衡量的标准
C.将质量管理计划转化为可执行的质量活动，将组织的质量方针纳入项目中
D.确保适当的规范实施，通常降低了项目按期完成的概率
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答案：
1.答案：D
参见 PMBOK指南，第 300～302 页，8.3.1 节和第 298 页，图8-10。
控制质量过程有以下输入：
项目管理计划
· 质量管理计划
项目文件
· 经验教训登记册
· 质量测量指标
· 测试与评估文件
批准的变更请求
可交付成果
工作绩效数据
事业环境因素
组织过程资产
2.答案：A
参见PMBOK指南，第286页，8.1.3.1节。
质量管理计划
质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其风格与详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，更加关注项目的价值定位，降低因返工而造成的成本超支金额和进度延误次数。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第288页，8.2节，图8-7。
管理质量
管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。本过程需要在整个项目期间开展。
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# 2020-08-13
题目：
1.质量成本包括以下全部，除了：
A.防止不符合要求
B.产品或服务的一致性评价
C.不符合要求（返工）
D.项目对操作计算机的需求
2.在控制图中，上下规格界限是基于什么确立的？
A.需求，反映了允许的最大值和最小值
B.控制界限
C.标准，反映了允许的最大值和最小值
D.需求和控制界限
3.以下都是控制图具有的特性，除了：
A.用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效
B.可以用于监测各种类型的输出变量
C.说明各种因素如何可能与潜在的问题或影响有关
D.按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制边界偏移的趋势
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第274页，8节。
项目质量管理
质量成本（Cost of Quality，COQ）包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。失败成本通常分为内部（项目团队发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也称为劣质成本。8.1.2.3节给出了每类质量成本的一些例子。组织选择投资缺陷预防，因为它对产品生命周期有利。由于项目的临时性，针对产品生命周期的COQ 决策，通常是项目集管理、项目组合管理、PMO 或运营的关注点。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第304页，8.3.2.5节。
数据表现
适用于本过程的数据表现技术包括（但不限于）：
控制图。控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第304页，8.3.2.5节。
数据表现
适用于本过程的数据表现技术包括（但不限于）：
控制图。控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
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# 2020-08-14
题目：
1.____是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
A.规划质量管理
B.管理质量
C.控制质量
D.规划质量保证
2.在规划质量管理过程中，使用成本效益分析表明：
A.达到质量要求的主要效益是减少与项目质量管理活动相关的成本
B.达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升盈利能力
C.满足质量要求的主要成本是增加返工，确保相关方满意
D.质量成本与指定项目的预期质量收益无法评估
3.标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以下都是标杆对照工具的特性描述，除了：
A.识别最佳实践，形成改进意见
B.为绩效考核提供依据
C.可以来自执行组织内部或外部
D.用于来自同一应用领域的项目类比，不允许用不同应用领域的项目做类比
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答案：
1.答案：B
参见PMBOK 指南，第599页，4.3节。
管理质量
管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。本过程需要在整个项目期间开展。
2.答案：B
参见PMBOK 指南，第282页，8.1.2.3节。
数据分析
适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
成本效益分析。成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升盈利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
3.答案：D
参见PMBOK 指南，第281页，8.1.2.2节。
数据收集
适用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）：
标杆对照。标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。
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# 2020-08-17
题目：
1.持续质量改进的基础是：
A.由休哈特提出并经戴明完善的计划-实施-检查-行动（Plan-Do-Check-Act，PDCA）循环
B.过程决策程序图
C.准备-瞄准-开火（Ready-Aim-Fire，RAF）循环链接的结果
D.概念-设计-执行-结束（Conceptualize-Design-Execute-Finish，CDEF）循环
2.以下关于亲和图的描述都是正确的，除了：
A.被用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序
B.亲和图与思维导图相似
C.针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意
D.在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制定
3.以下是对项目质量管理进行裁剪的考虑，除了：
A.标准与法规合规性
B.政策合规性和审计
C.持续改进
D.相关方管理
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答案：
1.答案：A
参见PMBOK指南，第275页。
项目质量管理的趋势和新兴实践
现代质量管理方法力求缩小差异，交付满足既定相关方要求的成果。项目质量管理的趋势可能包括（但不限于）：
持续改进。“计划—实施—检查—行动（PDCA）”循环是质量改进的基础。
另外，诸如全面质量管理、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可以提高项目管理的质量及最终产品、服务或成果
的质量。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第293页，8.2.2.4节。
数据表现
适用于本过程的数据表现技术包括（但不限于）：
亲和图。见 5.2.2.5 节。
亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
3.答案：D
参见PMBOK指南，第276页，引论。
裁剪考虑因素
每个项目都是独特的，因此项目经理需要裁剪项目质量管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：
政策合规与审计。组织有哪些质量政策和程序？组织使用哪些质量工具、技术和模板？
标准与法规合规性。是否存在必须遵守的行业质量标准？需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素？
持续改进。如何管理项目中的质量改进？是在组织层面还是在单个项目层面进行管理？
相关方参与。项目环境是否有利于与相关方及供应商合作？
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# 2020-08-18
题目：
1.规划质量管理，识别项目和可交付成果的质量需要和（或）标准，并记录项目将如何满足需求，这属于哪部分活动？
A.概念阶段
B.规划过程组
C.项目实施阶段
D.控制质量过程
2.项目资源管理的主要过程是：
A.领导力，管理，团队建设和谈判
B.制订项目人员配备计划，招募项目团队，管理人事活动和管理劳动关系
C.规划组织结构，建设项目团队，制订沟通计划和管理团队冲突
D.规划资源管理，估算活动资源，组建团队，建设团队，管理团队和控制资源
3.责任分配矩阵：
A.用于编制项目预算和网络图
B.呈现在项目活动层面上，用它把项目的角色和责任与项目的网络活动紧密联系在一起
C.显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系，它可以确保任何一项任务都只由一个人负责，从而避免责任不清
D.在项目团队成员的个人绩效评估中用责任分配矩阵识别职责和责任
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答案：
1.答案：B
参见PMBOK 指南，第25页，表1-4项目管理过程组与知识领域；第565页，第二部分项目管理标准中-3.规划过程组；第271页，引论。
规划过程组
规划过程组确定工作的总范围，确定和细化目标，并制定实现这些目标所需的行动过程。规划过程制订项目管理计划和项目文件，这些文件将用于执行项目。
规划质量管理
识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。
2.答案：D
参见PMBOK 指南，第307页，引论和第308页，图9-1。
项目资源管理过程
项目资源管理过程包括：
9.1 规划资源管理——定义如何估算、获取、管理和利用实物，以及团队项目资源的过程。
9.2 估算活动资源——估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
9.3 获取资源——获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
9.4 建设团队——提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
9.5 管理团队——跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
9.6 控制资源——确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
3.答案：C
参见PMBOK 指南，第316～317页，9.1.2.2节。
数据表现
责任分配矩阵
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM），它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM。例如，高层次的 RAM 可定义项目团队、小组或部门负责WBS 中的哪部分工作，而低层次的 RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。RAM的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，如图 9-4 所示。图中最左边的一列表示有待完成的工作（活动）。分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。
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# 2020-08-19
题目：
1.规划资源管理通常包括以下内容，除了：
A.角色和职责
B.识别资源
C.获取资源
D.项目接口
2.在计划获取团队成员时出现的问题通常包括以下所有内容，除了：
A.从组织内部招募，还是从组织外部的签约供应商招募
B.项目所需各级技术人员的成本
C.高级管理人员的薪酬
D.组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供的协助
3.组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。以下都是能够影响这个过程的事业环境因素，除了：
A.组织结构
B.政治哲学
C.能力水平，以往经验和成本费率
D.人事管理政策，比如影响外包的政策
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK 指南，第318～319页，9.1.3节。
规划资源管理过程的输出
资源管理计划
作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计划可能包括（但不限于）：
识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
角色与职责……
2.答案：C
参见PMOBK 指南，第328～329页，9.3节。
获取资源
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源通过采购过程获得。因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队可能对也可能不对资源选择有直接控制权。
3.答案：B
参见PMBOK 指南，第328页，9.3节，第331页，9.3.1.3节。
事业环境因素
能够影响获取资源过程的事业环境因素包括（但不限于）：
· 现有组织资源信息，包括可用性、能力水平，以及有关团队资源和资源成本的以往经验；
· 市场条件；
· 组织结构；
· 地理位置。
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# 2020-08-20
题目：
1.资源管理计划需要解决的一个重要问题是，当项目不再需要时，团队成员将被释放。这样做的原因是：
A.降低项目成本
B.在顺利过渡到已经计划好的项目时提高士气
C.优化人力和实物资源的利用
D.帮助减少项目结束期间或项目结束时可能发生的资源风险
2.以下关于冲突管理的描述都是正确的，除了：
A.冲突在项目环境中是不可避免的，应该尽早解决
B.冲突通常应该以私下的方式解决
C.只有当冲突变得有破坏性时，才应该以正式的团队会议方式给予解决
D.冲突应该通过合作方式解决
3.团队建设具有以下全部特性，除了：
A.团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动
B.团队建设主要用于解决团队中的主要冲突，因为它通常会浪费宝贵的时间资源，并导致进度延迟
C.如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，那么就特别需要有效的团队建设策略
D.团队建设是一个持续性过程。项目环境的变化不可避免，要有效地应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设
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答案：
1.答案：C
参见PMBOK 指南，第318页，9.1.3.1节。
资源管理计划
作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
2.答案：C
参见PMBOK 指南，第348页，9.5.2.1节。
人际关系与团队技能
适用于本过程的人际关系与团队技能包括（但不限于）：
冲突管理。在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。
影响冲突解决方法的因素包括：
· 冲突的重要性与激烈程度；
· 解决冲突的紧迫性；
· 涉及冲突的人员的相对权力；
· 维持良好关系的重要性；
· 永久或暂时解决冲突的动机。
3.答案：B
参见PMBOK 指南，第341页，9.4.2.4节。
人际关系与团队技能
团队建设。团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程。项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设。项目经理应该持续地监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。
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# 2020-08-21
题目：
1.培训具有以下全部特性，除了：
A.培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动
B.培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练
C.如果项目团队成员缺乏必要的管理技能或技术，项目将被认为不具备组织实施的核心能力，应该外包或取消
D.如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分
2.有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。评价团队有效性可能包括以下指标，除了：
A.个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务
B.团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作
C.改善整体项目绩效会增加团队成员之间的冲突
D.团队成员离职率的降低
3.常见的冲突解决方法包括：
A.缓和、妥协、合作和集中办公
B.接受、妥协、攻击和分离
C.包容、妥协、强迫和合作
D.撤退、强迫、详细说明和提供敏感性训练
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1.答案：C
参见PMBOK指南，第342页，9.4.2.6节。
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。
2.答案：C
参见PMBOK指南，第343页，9.4.3.1节。
团队绩效评价
随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。评价团队有效性的指标可包括：
· 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
· 团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
· 团队成员离职率的降低；
· 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第348～349页，9.5.2.1节。
人际关系与团队技能
有五种常用的冲突解决方法，每种技巧都有各自的作用和用途。
撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。
缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。
妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。
强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法会导致“赢—输”局面。
合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。
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# 2020-08-24
题目：
1.估算活动资源过程的输出包括：
A.项目资源需求的工作描述
B.各种项目人力资源的薪酬计划
C.识别工作包中每项活动所需资源的数量和类型
D.每个工作包和每个工作周期的资源需求的类似估算
2.团队建设的阶段包括：
A.开始、组织、准备、执行和收尾
B.形成、震荡、规范、成熟和解散
C.组建、管理、指导、决策和释放
D.启动、规划、执行、监控和收尾
3.以下都是估算活动资源过程的输入，除了：
A.活动清单
B.事业环境因素
C.以往类似项目的工作分解结构
D.组织过程资产
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答案：
1.答案：C
参见PMBOK指南，第325页，9.2.3.1节。
资源需求
资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异，而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第338页，9.4节。
建设团队
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也不罕见；如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
成熟阶段。进入这一阶段后，团队像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者在结束项目或阶段过程中释放人员，解散团队。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第322～324页，9.2.1节。
估算活动资源过程的输入：
①项目管理计划
②项目文件
③事业环境因素
④组织过程资产
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# 2020-08-25
题目：
1.团队建设具有以下全部特性，除了：
A.这是一个帮助一群人建立一个相互协作和合作的工作环境的过程
B.它需要果断地处理项目团队的问题，并及时地从团队中移除对这些问题负责的个人，以确保一个高效、顺利的项目环境
C.它可以帮助各个团队成员有效地合作
D.当团队成员在远程工作，没有面对面地接触时，团队建设尤其重要
2.激励包括创造一个满足项目目标的环境，同时提供与人们最看重的东西有关的满足感。下面这些都是动机的原因，除了：
A.鼓励某人做某事
B.参与决策
C.在年度绩效评估或项目完成后提供准确的批评
D.鼓励人们独立地工作
3.项目沟通管理的主要过程是：
A.规划沟通管理、管理沟通和监督沟通
B.规划沟通管理、制定对策、汇报进展和发布信息
C.规划沟通、发布信息和进度报告
D.发布信息、报告变更、项目文件更新和移交项目可交付成果
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答案：
1.答案：B
参见PMBOK指南，第341页，9.4.2.4节。
团队建设
团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程。项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断地开展团队建设。项目经理应该持续地监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防或纠正各种团队问题。
2.答案：C
参见PMBOK指南，第341页，9.4.2.4节。
激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第359～360页和第360页，图10-1。
项目沟通管理
图10-1显示了项目沟通管理各个过程的概述。包括：
10.1 规划沟通管理——基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
10.2 管理沟通——确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。
10.3 监督沟通——确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
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# 2020-08-26
题目：
1.规划沟通管理过程的输入包括：
A.项目管理计划、项目文件、事业环境因素和组织过程资产
B.相关方需求、项目范围说明书、项目预算和项目进度计划
C.组织结构、相关方分析、项目管理计划和沟通障碍
D.相关方管理策略、RAM、WBS和管理程序
2.沟通管理计划通常包括以下全部内容，除了：
A.需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度
B.发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率
C.传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件或新闻稿等
D.来自所有相关方的电子邮件、档案、信件、报告和文件
3.关于纸质文件管理、电子通信管理、基于网页界面的进度管理工具和项目管理软件是什么的实例？
A.项目管理信息系统
B.内部沟通系统
C.内部管理系统
D.项目记录数据库
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答案：
1.答案：A
参见PMBOK指南，第366～367页，10.1节和第366页，图10-2。
规划沟通管理过程的输入包括：
项目章程
项目管理计划
· 资源管理计划
· 相关方参与计划
项目文件
· 需求文件
· 相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
2.答案：D
参见PMBOK指南，第368～370页，10.1.1.2节和4.2.3.1节。
沟通管理计划
沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。该计划包括如下信息：
· 相关方的沟通需求；
· 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度；
· 上报步骤；
· 发布信息的原因；
· 发布所需信息、确认已收到，或做出回应（若适用）的时限和频率；
· 负责沟通相关信息的人员；
· 负责授权保密信息发布的人员；
· 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望；
· 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿或社交媒体；
· 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
· 随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法；
· 通用术语表；
· 项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等；
· 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素。
沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等的指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，那就要把它们写进沟通管理计划。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第385页，10.2.2.4节。
项目管理信息系统
项目管理信息系统能够确保相关方及时便利地获取所需信息。用来管理和分发项目信息的工具有很多，包括：
电子项目管理工具。项目管理软件、会议和虚拟办公支持软件、网络界面、专门的项目门户网站和状态仪表盘，以及协同工作管理工具。
电子沟通管理。电子邮件、传真和语音邮件，音频、视频和网络会议，以及网站和网络发布。
社交媒体管理。网站和网络发布，以及为促进相关方参与和形成在线社区而建立的博客和应用程序。
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# 2020-08-27
题目：
1.以下都是能影响沟通技术选择的因素，除了：
A.信息需求的紧迫性
B.技术的可用性
C.执行需求
D.信息的敏感性和保密性
2.作为沟通过程的一部分，信息发出者的职责是：
A.确保接收者同意信息内容
B.要确认信息已被正确理解
C.以最有利的方式发送信息
D.正确的解码媒介
3.作为沟通过程的一部分，信息接收者的职责是：
A.正确发送信息
B.只呈现接收的部分信息，并鼓励进一步讨论
C.确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知收悉或做出适当的回应
D.指出口头信息不准确的部分，为避免潜在的混乱，要求信息以书面方式提供
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答案：
1.答案：C
参见PMBOK指南，第370～371页，10.1.2.3节。
沟通技术
用于在项目相关方之间传递信息的方法很多。
可能影响沟通技术选择的因素包括：
· 信息需求的紧迫性；
· 技术的可用性与可靠性；
· 易用性；
· 项目环境；
· 信息的敏感性和保密性。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第371～373页，10.1.2.4节和图10-4。
沟通模型
沟通模型可以是最基本的线性（发送方和接收方）沟通过程，也可以是增加了反馈元素（发送方、接收方和反馈）、更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。
作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或做出适当的回应。在发送方和接收方所处的环境中，都可能存在会干扰有效沟通的各种噪声和其他障碍。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第371～373页，10.1.2.4节和图10-4。
沟通模型
作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或做出适当的回应。在发送方和接收方所处的环境中，都可能存在会干扰有效沟通的各种噪声和其他障碍。
倾听是沟通的重要组成部分。倾听技巧，无论是主动的还是被动的，都能让用户对问题区域、谈判和冲突管理、决策和问题解决有深入的了解。
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# 2020-08-28
题目：
1.以下都是常用于识别和确定项目沟通需求的信息，除了：
A.项目组织与相关方之间的责任关系
B.项目所涉及的学科、部门和专业
C.在哪儿、有多少人参与项目
D.可用性技术在项目中的定位
2.沟通活动的分类有很多维度，常见的分类方式如下，除了：
A.书面和口头，以及口头语言和非口头语言
B.内部和外部
C.概念和确定
D.正式和非正式
3.以下都是有效沟通的常见技巧和注意事项，除了：
A.会议管理技术，如准备议程和处理冲突
B.引导技术，建立共识和克服障碍
C.倾听技术，主动倾听（告知收悉、主动澄清和确认理解），消除妨碍理解的障碍
D.为项目会议室提供舒适的椅子，以加强项目团队的凝聚力
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第369～370页，10.1.2.2节。
沟通需求分析
分析沟通需求，确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关方的价值。
常用于识别和确定项目沟通需求的信息包括（但不限于）：
· 相关方登记册及相关方参与计划中的相关信息和沟通需求；
· 潜在沟通渠道或途径数量，包括一对一、一对多和多对多沟通；
· 组织结构图；
· 项目组织与相关方的职责、关系及相互依赖；
· 开发方法；
· 项目所涉及的学科、部门和专业；
· 有多少人在什么地点参与项目；
· 内部信息需要（如何时在组织内部沟通）；
· 外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通）；
· 法律要求。
2.答案：C
参见PMBOK指南，第359～362页，序言。
项目沟通管理
沟通活动可按多种维度进行分类，包括（但不限于）：
内部。针对项目内部或组织内部的相关方。
外部。针对外部相关方，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡导者。
正式。报告、正式会议（定期及临时）、会议议程和记录、相关方简报和演示。
非正式。采用电子邮件、社交媒体、网站，以及非正式临时讨论的一般沟通活动。
层级沟通。相关方或相关方群体相对于项目团队的位置将会以如下方式影响信息传递的形式和内容：
· 向上沟通。针对高层相关方。
· 向下沟通。针对承担项目工作的团队和其他人员。
· 横向沟通。针对项目经理或团队的同级人员。
官方沟通。年报，呈交监管机构或政府部门的报告。
非官方沟通。采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其相关方对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。
书面与口头沟通。口头（用词和音调变化）及非口头（肢体语言和行为），社交媒体和网站、媒体发布。
3.答案：D
参见PMBOK指南，第379～380页，10.2节，图10-5。
管理沟通
有效的沟通管理需要借助相关技术并考虑相关事宜，包括（但不限于）：
· 沟通技术；
· 沟通技能。
—沟通胜任力；
—反馈；
—非言语；
—演示。
· 项目管理信息系统
· 项目报告
· 人际关系与团队技能
—积极倾听；
—冲突管理；
—文化意识；
—会议管理；
—人际交往；
—政治意识。
· 会议。
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# 2020-08-31
题目：
1.监督沟通的过程是：
A.保证信息只按需提供，以免造成不必要的迷惑或争议
B.在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目相关方对信息的需求
C.把项目的所有信息提供给全体项目相关方，求得对项目需求的全面支持
D.在整个项目生命周期内，与项目绩效有关的负面信息都要保守秘密，保证项目团队受到的额外干扰最小，继续为这个项目工作
2.风险转移几乎总是涉及：
A.通过测试消除风险
B.政策和程序的响应
C.如果一些活动占用了预算，就接受更低的利润
D.为风险承担者支付一定的风险费用
3.以下策略通常用来处理可能影响项目目标的威胁或风险，除了：
A.解释
B.规避
C.转移
D.减轻
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答案：
1.答案：B
参见PMBO指南，第388页，10.3节，图10-7。
监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。本过程需要在整个项目期间开展。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第442～443页，11.5.2.4节。
威胁应对策略
风险转移是指项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略。风险转移是把风险管理责任简单地推给另一方，而并非消除风险。转移并不是把风险推给后续的项目，也不是未经他人知晓或同意就把风险推给他人。采用风险转移策略，是需要向风险承担者支付风险费用的。风险转移策略对处理风险的财务后果最有效。风险转移可采用多种工具，包括（但不限于）保险、履约保函、担保书和保证书等。可以利用合同或协议把某些具体风险转移给另一方。例如，如果买方具备卖方所不具备的某种能力，为谨慎起见，可通过合同规定把部分工作及其风险再转移给买方。在许多情况下，成本补偿合同可把成本风险转移给买方，而总价合同可把风险转移给卖方。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第442～443页，11.5.2.4节。
威胁应对策略
通常用规避、转移、减轻这三种策略来应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险。第四种策略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。每种风险应对策略对风险状况都有不同且独特的影响。要根据风险的发生概率和对项目总体目标的影响选择不同的策略。规避和减轻策略通常适用于高影响的严重风险，而转移和接受更适用于低影响的不太严重的威胁。
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