PMP考试每日一题 —— 7月
Robin 7/1/2020 PMP每日一题
# 2020-07-01
题目：
1.以下都是文化的组件，除了：
A.价值观
B.规范
C.智慧
D.信仰
2.当对项目进行整合时，项目经理的角色是：
A.与项目发起人合作，了解战略目标，确保项目目标和结果与项目和业务领域的一致
B.完成所有需要的工作，以获得项目批准并与团队沟通
C.完成项目章程，并获得项目发起人的正式批准
D.让团队参与集体活动，以促进团队合作，形成一个完整的项目组织结构
3.执行整合是所有项目经理的基本技能，以下描述了执行整合的三个不同层面，除了：
A.认知层面
B.过程层面
C.复杂性层面
D.背景层面
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答案：
1.答案：C
参见PMBOK指南，第66页，3.4.5.2节。
个性
个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括（但不限于）：
……
· 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；
· 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第66页，3.5节。
执行项目整合时，项目经理承担双重角色：
项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。
在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。
3.答案：C
参见 PMBOK指南，第 66～67 页，3.5 节，3.5.1 节，3.5.2 节，3.5.3节。
整合是项目经理的一项关键技能。在以下三个不同层面发生整合：过程层面、认知层面和背景层面。
过程层面的整合
项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些过程可能只发生一次（如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
认知层面的整合
管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化。显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系。项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。
背景层面的整合
与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化。新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。整合涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。
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# 2020-07-02
题目：
1.项目中的复杂性是许多不同组织行为的结果，复杂性的维度包括以下所有内容，除了：
A.系统行为
B.人的行为
C.不明确性
D.过程行为
2.以下哪项最不可能是项目经理的角色？
A.项目启动前的项目相关活动的评估和分析
B.与商业领导商讨推进战略目标
C.协助业务分析、商业论证的制定及项目组合管理的各个方面
D.确保组织运转正常
3.以下哪项最不可能在项目经理的影响范围内？
A.政府
B.项目团队
C.发起人
D.客户
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第68页，3.5节。
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为及组织或环境中的不确定性。复杂性的三个维度定义为：
· 系统行为。组成部分与系统之间的依赖关系。
· 人类行为。不同个体和群体之间的相互作用。
· 不明确性。出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第51页，3.1节。
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。在整个项目期间，这个角色的作用非常明显。很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。不过，在某些组织内，项目经理可能在项目启动之前就参与评估和分析活动。这些活动可能包括咨询管理层和业务部门领导者的想法，以推进战略目标的实现、提高组织绩效，或者满足客户需求。某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定及项目组合管理事宜。项目经理还可能参与后续跟进活动，以实现项目的商业效益。不同组织对项目经理的角色有不同的定义，但本质上它们的裁剪方式都一样——项目管理角色需要符合组织需求，如同项目管理过程需要符合项目需求一般。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第52～53页，3.3.1节。
项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。图 3-1 说明了项目经理影响力的一些实例。
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# 2020-07-03
题目：
1.以下是项目经理的所有关键能力，除了：
A.技术项目管理
B.运营管理
C.领导力
D.战略和商务管理
2.以下是管理和领导力的关键区别，除了：
A.直接与影响
B.关注系统与关注关系
C.接受现状与挑战现状
D.专注于项目活动与强调结果
3.领导和管理的最终目的是办好事情，而权力扮演着重要的角色。以下哪项最恰当地描述了各种权力？
A.地位、威望、个性、文化和关系
B.地位、个性、关系、出于愧疚、信息和专业知识
C.参考、个性、专业知识和文化
D.地位和施加压力
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答案：
1.答案：B
参见PMBOK指南，第56页，第3.4.1节。
近期的 PMI 研究通过 PMI 人才三角指出了项目经理根据《项目经理能力发展（PMCD）框架》需要具备的技能。人才三角重点关注三个关键技能组合：
· 技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
· 领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
· 战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第64页，3.4.5节，表3-1。
“领导力”和“管理”这两个词经常被互换使用，但它们并不是同义词。“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反，“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
项目经理所选择的方法体现了他们在行为、自我认知和项目角色方面的显著差异。
表 3-1 从几个重要的层面对管理和领导力进行比较。
为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。技巧在于如何针对各种情况找到恰当的平衡点。项目经理的领导风格通常体现了他们所采用的管理和领导力方式。
3.答案：B
参见PMBOK指南，第62～63页，3.4.4.3节。
B 是最佳选项，因为这是最全面的反映。A 和 C 不是最佳选项，因为它们不如 B 选项全面（另外，文化也没有列在这一节中，尽管它可以成为软实力的来源）。D 是正确的，但是还是没有 B 选项更全面。
权力的不同形式在3.4.4.3节有记录，包括但不限于：
· 地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如，组织或团队授予的正式职位）；
· 信息（例如，收集或分发的控制）；
· 参考（例如，因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；
· 情境（例如，在危机等特殊情况下获得的权力）；
· 个性或魅力（例如，魅力、吸引力）；
· 关系（例如，参与人际交往、联系和结盟）；
· 专家（例如，拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
· 奖励相关的（例如，能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
· 处罚或强制力（例如，给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
· 迎合（例如，运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作）；
· 施加压力（例如，限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；
· 出于愧疚（例如，强加的义务或责任感）；
· 说服力（例如，能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；
· 回避（例如，拒绝参与）。
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# 2020-07-06
题目：
1.个性是指个体在思维、情感和行为方式上的不同。以下哪项是项目经理最不合适的特征？
A.真诚、有礼貌、创意、文化和情感
B.知识、管理、政治、服务和社会
C.真诚、管理、服务、社会和系统化
D.复杂性、有礼貌、知识、文化和管理
2.项目经理展示不同的领导力风格。以下哪项不属于领导力风格？
A.放任型
B.动机型
C.魅力型
D.服务型
3.以下展示了复杂性的所有特征，除了：
A.包含多个部分
B.包含高风险部分
C.显示各部分之间的动态交互
D.表现出突发性行为，不能简单地解释为简单的部分之和
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第66页，3.4.5.2节。
个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括（但不限于）：
· 真诚（例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度）；
· 谦恭（例如，能够举止得体、有礼貌）；
· 创造力（例如，抽象思维、不同看法、创新的能力）；
· 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；
· 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）；
· 智力（例如，以多元智能理论衡量人的智商）；
· 管理（例如，管理实践和潜力的衡量）；
· 政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；
· 以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；
· 社会（例如，能够理解和管理他人）；
· 系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。
高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第65页，3.4.5.1节。
项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能出于个人偏好或在综合考虑了与项目有关的多个因素之后选择领导力风格。
项目经理可以采用的多种领导力风格。在这些风格中，最常见的包括（但不限于）：
· 放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）；
· 交易型领导（例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理）；
· 服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；
· 变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；
· 魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；
· 交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。
3.答案：B
参见PMBOK指南，第68页，3.5.4节。
作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为：
· 包含多个部分；
· 不同部分之间存在一系列连接；
· 不同部分之间有动态交互作用；
· 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如，突发性行为）。
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# 2020-07-07
题目：
1.项目经理就像一个大型交响乐队的指挥，除了：
A.他们都对团队的最终结果负责
B.他们都与团队沟通
C.他们需要整合多个学科
D.他们需要成为一个专家，或者对方方面面都了如指掌
2.以下哪个过程属于项目整合管理？
A.制订项目管理计划
B.控制范围定义
C.审查范围验收
D.开展采购监测
3.以下都是项目章程的特性，除了：
A.它正式授权一个项目
B.项目由项目以外的实体来启动，项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源
C.它主要为一个项目或一个特定的项目阶段竞标
D.它授权项目经理在项目活动中使用组织资源
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第51～52页，3.1节。
项目经理和交响乐队的指挥在管理团队成员与角色、对团队所负有的责任、适当的知识和技能方面是相似的。然而，不同于那些应该拥有音乐知识和对所有乐器的理解的指挥家，项目经理可能没有类似的知识水平，对项目的所有活动都有相同的认识。项目经理应具备项目管理知识、技术知识、理解能力，以及对整个项目的有效管理的经验。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第70页，本章序言和第71页，图4-1。
项目整合管理
项目整合管理过程包括：
4.1 制定项目章程——编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2 制订项目管理计划——定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作——为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4.4 管理项目知识——使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
4.5 监控项目工作——跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.6 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段——终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第75～77页，4.1节。
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# 2020-07-08
题目：
1.以下哪项不是实施整体变更控制过程的工具与技术？
A.专家判断
B.变更控制会议
C.变更控制委员会负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定
D.项目计划更新
2.你管理一个1000万美元的项目，以下哪项是重新确定项目基准的可接受原因？
A.客户已经批准了项目范围以外的 15 万美元预算，以及延长两周工期
B.承包商公司制订了一个质量保证计划，承诺在未来一年花费100万美元
C.设计部门的生产率低于预估，造成1000小时的额外工作预算，并且预计工作将推迟两周完成
D.执行组织的工程部门更换一套新的、价值 25 万美元的 CAD系统
3.配置控制关注：
A.在项目实现的功能区域识别和纠正出现的问题
B.可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
C.测试新系统
D.识别、记录和控制对项目和产品基准的变更，而变更控制着眼于可交付成果及过程的技术规范
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答案：
1.答案：D
参见 PMBOK指南，第 118 页，4.2.6.1 节和第 120 页和第 138页，4.6.2.5节。
实施整体变更控制：工具与技术
专家判断
应该就以下主题，考虑征求具备以下相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
· 关于项目所在的行业及项目关注的领域的技术知识；
· 法律法规；
· 法规与采购；
· 配置管理；
· 风险管理。
会议与变更控制委员会一起召开变更控制会议。变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。变更控制委员会也可以审查配置管理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中。变更控制委员会的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第113页和第115页，4.6节。
实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围，以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。在基准确定之前，变更无须正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会来开展实施整体变更控制过程。变更控制委员会是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求，在变更控制委员会批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是变更控制委员会的成员。
3.答案：B
参见PMBOK指南，第118页，4.6.2.2节。
变更控制工具
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
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# 2020-07-09
题目：
1.变更控制委员会是：
A.正式的相关方组织，确保只有少量变更发生在项目期间
B.正式或非正式的相关方组织，负责监督项目执行
C.正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定
D.一个指示图，提供综合信息，在整个项目生命周期内帮助控制成本、进度和规范
2.包含在执行整体变更控制过程中的一些配置管理活动所列如下，除了：
A.识别与选择配置项，从而为定义如核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础
B.见识资源变更，确保资源在整个项目生命周期内得到高效利用
C.配置状态记录，为了能及时提供关于配置项的适当数据应记录和报告相关信息
D.通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现
3.为向下一阶段或向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动是：
A.结束项目或阶段过程的一部分
B.质量管理过程中概述的计划
C.高级管理层的要求
D.项目管理的最后一步
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答案：
1.答案：C
参见PMBOK指南，第115页，4.6节和术语表。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会来开展实施整体变更控制过程。变更控制委员会是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求，在变更控制委员会批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是变更控制委员会的成员。
变更控制委员会：一个正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第118～119页，4.6.2.2节。
变更控制工具
工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。工具应支持以下配置管理活动：
· 识别配置项。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
· 记录并报告配置项状态。关于各个配置项的信息记录和报告。
· 进行配置项核实与审计。通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
工具还应支持以下变更管理活动：
· 识别变更。识别并选择过程或项目文件的变更项。
· 记录变更。将变更记录为合适的变更请求。
· 做出变更决定。审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
· 跟踪变更。确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。也可以使用工具来管理变更请求和后续的决策，同时还要格外关注沟通，以帮助变更控制委员会的成员履行职责，以及向相关方传达决定。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第121页和第123页，4.7节。
结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：
· 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动，例如：
—确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
—确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
—确保所有成本都已记入项目成本账户；
—关闭项目账户；
—重新分配人员；
—处理多余的项目材料；
—重新分配项目设施、设备和其他资源；
—根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
· 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，
例如：
—确认卖方的工作已通过正式验收；
—最终处置未决索赔；
—更新记录以反映最后的结果；
—存档相关信息供未来使用。
· 为完成下列工作所必须开展的活动：
—收集项目或阶段记录；
—审计项目成败；
—管理知识分享和传递；
—总结经验教训；
—存档项目信息以供组织未来使用。
· 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
· 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
· 测量相关方的满意程度。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。
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# 2020-07-10
题目：
1.经验教训文件通常包括以下全部内容，除了：
A.问题的起因
B.更新的工作说明书，以反映培训和学习的需求
C.选择特定纠正措施的理由
D.有关沟通管理的其他经验教训
2.以下关于项目范围管理计划的描述都是正确的，除了：
A.它是项目或项目集管理计划的组成部分
B.它描述如何定义、完善、监控和纠正项目的范围
C.基于项目要求，它可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的
D.它与项目管理计划不相关
3.收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。以下关于这个过程的描述都是正确的，除了：
A.项目的成功直接受到相关方参与发现和分解需求的影响，以及在确定、记录和管理产品、服务或项目结果的需求方面所采取的谨慎措施
B.需求将成为工作分解结构的基础。需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础
C.收集需求从分析项目章程、风险登记册及相关方管理计划中的信息开始
D.需求需要被引导、分析和记录足够的细节，以包含在范围基准中，并在项目开始执行时被充分利用
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第104页，4.4.3.1节。
经验教训登记册
经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或者其他适用的内容。经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第137页，5.1.3.1节。
范围管理计划
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：
· 制定项目范围说明书；
· 根据详细项目范围说明书创建WBS；
· 确定如何审批和维护范围基准；
· 正式验收已完成的项目可交付成果。
根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第138～140页，5.2节。
收集需求
PMBOK指南并没有专门讨论产品需求，因为产品需求因行业而异。《从业者商业分析：实践指南》提供了有关产品需求的更深入信息。让相关方积极参与需求的探索和分解工作（分解成项目和产品需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。需求将成为工作分解结构的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。
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# 2020-07-13
题目：
1.以下全部是监控项目工作过程的输出，除了：
A.变更请求
B.项目管理计划更新
C.工作绩效报告
D.最终的产品、服务或成果的移交
2.以下都是管理项目知识过程的输入，除了：
A.可交付成果
B.知识管理
C.经验教训登记册
D.项目管理计划
3.以下都是知识管理过程的工具与技术，除了：
A.讨论论坛
B.讲故事
C.工作跟随和跟随指导
D.回归分析
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答案：
1.答案：D
参见 PMBOK指南，第 112～113 页，4.5.3 节和第 127～128 页，4.7.3节。
监控项目工作：输出（ABC）
· 工作绩效报告；
· 变更请求；
· 项目管理计划更新；
· 项目文件更新；
选项D是4.7结束项目或阶段的输出
· 项目文件更新；
· 最终的产品、服务或成果移交；
· 最终报告；
· 组织过程资产更新。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第100～102页，4.4.1节。
管理项目知识：输入
1.项目管理计划
2.项目文件
可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：
· 经验教训登记册；
· 项目团队派工单；
· 资源分解结构；
· 相关方登记册。
3.可交付成果
4.事业环境因素
5.组织过程资产
3.答案：D
参见PMBOK指南，第102～104页，4.4.2节。
管理项目知识：工具与技术
1.专家判断
2.知识管理
工具和技术包括但不限于：
· 工作跟随和跟随指导；
· 讨论论坛，如焦点小组；
· 知识分享活动，如专题讲座和会议；
· 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；
· 讲故事。
3.信息管理
4.人际关系与团队技能
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# 2020-07-14
题目：
1.你为你的项目收集需求，使用相关方登记册完成以下所有活动，除了：
A.识别那些能够提供需求信息的相关方
B.获得项目相关方的主要需求
C.获得项目相关方的主要期望
D.评价与产品分解结构相关的每个关键相关方
2.你编制一个文件，用以把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果，并且把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，以确保每个需求都具有商业价值。这个文件是：
A.配置管理系统
B.商业论证
C.新产品研发矩阵
D.需求跟踪矩阵
3.定义范围过程的输出是：
A.工作分解结构
B.资源分解结构
C.项目范围说明书
D.范围和进度延迟控制计划
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第140页，5.2.1节。
收集需求：输入
相关方登记册用于识别能够提供需求信息的相关方，同时也获取了相关方对项目的需求和期望。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第148～149页，5.2.3.2节和图5-7。
需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
跟踪需求包括（但不限于）：
· 业务需要、机会、目的和目标；
· 项目目标；
· 项目范围和WBS可交付成果；
· 产品设计；
· 产品开发；
· 测试策略和测试场景；
· 高层级需求到详细需求。
应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期。为确保相关方满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。图 5-7 是需求跟踪矩阵示例，其中列有相关的需求属性。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第150页，图5-8和第154页，5.3.3节。
定义范围：输出
①.项目范围说明书
②项目文件更新
· 假设日志
· 需求文件
· 需求跟踪矩阵
· 相关方登记册
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# 2020-07-15
题目：
1.以下关于项目范围说明书的描述都是正确的，除了：
A.它是确认范围过程的输出
B.它详细描述了项目可交付成果和为得到对应成果需要完成的工作
C.它提供了项目相关方对项目范围的一般理解
D.它会明确某些范围是被排除在外的，这有助于管理相关方期望
2.以下关于工作分解结构的说明正确的是：
A.对项目团队为实现项目目标，创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解
B.工作分解结构是用图表方式表现的项目活动清单
C.工作分解结构和组织分解结构是一样的
D.工作分解结构是用于达成项目目标，并得到需要的可交付成果所必需的材料清单
3.以下属于团队定义范围过程中的制约因素的是：
A.来自客户或执行组织的确定预算或进度里程碑计划中的强加日期
B.承包商的罢工威胁
C.当前与卖方、供应商或其他供应链的关系
D.测量项目绩效的方法
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答案：
1.答案：A
参见PMBOK指南，第154～155页，表5-1和5.3.3.1节。
项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容（可能直接列出或参引其他文件）：
· 产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
· 可交付成果。为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。
· 验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
· 项目的除外责任。识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延。虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第156～157页，5.4节。
创建工作分解结构
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
工作分解结构是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
3.答案：A
参见 PMBOK指南，第 154 页，5.3.3.1 节，第 415 页和术语表。
5.3.3.1 节：为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
术语表：一个影响项目、项目集、项目组合或过程执行的制约因素。
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# 2020-07-16
题目：
1.以下属于定义范围过程输入的是：
A.合同细节语言的类型
B.项目章程
C.工作分解结构
D.分解
2.WBS的典型应用是：
A.组织和定义项目的全部范围
B.识别项目可能的发起人
C.定义卖方提供给买方的报告水平
D.工作元素分配给个人记录
3.以下关于WBS的描述正确的是：
A.WBS是甘特图的另一种表现形式
B.WBS 每下降一个层次，就意味着更多项目的工作细节被定义
C.工作分解结构中没有工作，工作是被定义在项目范围说明书中的
D.WBS只显示关键路径活动
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答案：
1.答案：B
参见PMBOK指南，第150～153页，5.3节和图5-8。
定义范围：输入
①项目章程
②项目管理计划
· 范围管理计划
③项目文件
· 假设日志
· 需求文件
④事业环境因素
⑤组织过程资产
2.答案：A
参见PMBOK指南，第156～157页，5.4节。
创建WBS
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
3.答案：B
参见PMBOK指南，第161页，5.4.3.1节。
范围基准
WBS。WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
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# 2020-07-17
题目：
1.以下关于确认范围过程的描述正确的是：
A.这是一个正式接受项目可交付成果的过程
B.如果项目按时并在预算内完成，那么这个过程就没有必要了
C.只在项目的范围发生修订或变更时才使用
D.验证范围主要与可交付成果的正确性有关，而质量控制与可交付成果被接受及满足可交付成果质量需求有关
2.你管理一个全球项目，涉及多个国家、地区的相关方，参考WBS词典，你可能发现：
A.项目中使用的技术术语的翻译
B.WBS中每个组件的可交付成果、活动和进度信息的细节
C.在编制WBS过程中，不同国家在法律合同方面的信息
D.关键相关方的优势、劣势、机会和威胁对项目WBS的影响
3.以下哪项不是控制范围过程的输出？
A.工作绩效信息
B.变更请求
C.项目文件更新
D.验收的可交付成果
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答案：
1.答案：A
参见PMBOK指南，第163～164页，5.5节。
确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，侧重关注拟移交成果的完整性”，后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第162页，5.4.3.1节。
范围基准
WBS 词典。WBS 词典是针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS 词典对 WBS 提供支持，其中大部分信息由其他过程创建，然后在后期添加到词典中。WBS词典中的内容可能包括（但不限于）：
· 账户编码标识；
· 工作描述；
· 假设条件和制约因素；
· 负责的组织；
· 进度里程碑；
· 相关的进度活动；
· 所需资源；
· 成本估算；
· 质量要求；
· 验收标准；
· 技术参考文献；
· 协议信息。
3.答案：D
参见 PMBOK指南，第 170～171 页，5.6.3 节，第 160 页，图5-14，第167～168页，图5-17和图5-18。
控制范围的输出包括：
①工作绩效信息
②变更请求
③项目管理计划更新
· 范围管理计划；
· 范围基准；
· 进度基准；
· 成本基准。
④项目文件更新
· 经验教训登记册；
· 需求文件；
· 需求跟踪矩阵。
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# 2020-07-20
题目：
1.以下关于控制范围过程的说明都是正确的，除了：
A.控制范围是监督项目和产品的状态，管理范围基准变更的过程
B.控制范围是用于管理实际发生的变更，并对其他控制过程进行整合的过程
C.制定简明精细的规范并严格执行就可以避免范围变更
D.项目范围控制包括确定与范围基准偏离的程度及造成这种偏离的原因，并决定是否采取纠正或预防措施
2.以下哪项描述是在新产品/服务/结果准备好后，临时的和在更长的时间内需要的能力？
A.业务需求
B.解决方案需求
C.质量需求
D.过渡和就绪需求
3.敏捷范围规划在什么时候特别有用？
A.解决方案需求一直在涌现
B.质量需求不稳定
C.业务需求不稳定
D.项目开始时，范围被很好地理解
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答案：
1.答案：C
参见PMBOK指南，第167～168页，5.6节。
控制范围
控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
图 5-17 描述了本过程的输入、工具与技术和输出。图 5-18 是本过程的数据流向图。
控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）进行处理。在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第148页，5.2.3.1节。
过渡和就绪需求。这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力，如数据转换和培训需求。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第133页。
对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始时通常无法明确项目的范围，而需要在项目期间逐渐明确。敏捷方法特意在项目早期缩短定义和协商范围的时间，并为持续探索和明确范围而延长创建相应过程的时间。在许多情况下，不断涌现的需求往往导致真实的业务需求与最初所述的业务需求之间存在差异。因此，敏捷方法有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。这样一来，范围会在整个项目期间被定义和再定义。在敏捷方法中，把需求列入未完项。
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# 2020-07-21
题目：
1.滚动式规划：
A.关注长期目标，而将近期目标作为滚动规划的一部分
B.详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
C.对WBS底层那些未来远期的工作包做详细规划
D.为了确保WBS可交付成果和项目里程碑实现，在制订战略计划时，应该详细规划活动的不确定性
2.紧前关系绘图法：
A.是一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序
B.是一种通过概率获得项目进度活动的方法
C.是用箭线图表示的时间阶段图，显示项目活动持续时间及活动之间的依赖关系
D.在项目活动持续时间不确定的情况下，比关键路径法更准确
3.活动持续时间受以下情况影响，除了：
A.估算活动资源需求
B.分配给活动的资源类型
C.分配给活动的资源可用性
D.对进度活动使用紧前关系绘图法，而不是关键路径法
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答案：
1.答案：B
参见PMBOK指南，第185页，6.2.2.3节。
滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包，以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第189页，6.3.2.1节。
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。紧前关系绘图法包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
3.答案：D
参见PMBOK指南，第195～196页，6.4节。
估算活动持续时间
估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量），以及所采用的进度网络分析技术。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。用于分析活动持续时间的具体方法不影响持续时间。
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# 2020-07-22
题目：
1.通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的进度压缩技术被称为：
A.赶工
B.计划评审技术
C.紧前关系绘图法
D.快速跟进
2.进度压缩技术中的“快速跟进”涉及：
A.使用工业工程技术来改善生产过程，从而比计划更早地结束项目
B.将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分并行开展
C.通过持续的强制加班来使项目符合进度要求或提前完成
D.给关键路径活动分配“专用团队”，以促进项目进度目标的实现
3.以下属于强制依赖关系的例子是：
A.基于知识或特定应用领域的最佳实践的依赖关系
B.基于项目中某些不寻常的，需要确定特定顺序的依赖关系
C.在建筑项目中，上层建筑必须基于基础已经完成修建
D.在软件研发项目中，必须在所有项目需求完成并得到批准后，才能开始设计工作
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答案：
1.答案：A
参见PMBOK指南，第215页，6.5.2.6节。
进度压缩技术
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。两种有效的进度压缩技术分别是赶工和快速跟进。
赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第215页，6.5.2.6节。
进度压缩技术
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。两种有效的进度压缩技术分别是赶工和快速跟进。
快速跟进。一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。以防进度加快而使用提前量通常增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第191～192页，6.3.2.2节。
确定和整合依赖关系
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
强制依赖关系。强制依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，才能对其进行测试。强制依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系，技术依赖关系可能不是强制性的。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制依赖关系，不应把强制依赖关系和进度计划编制工具中的进度制约因素相混淆。
选择依赖关系。选择依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。即便还有其他依赖关系可用，选择依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。例如，根据普遍公认的最佳实践，在建造期间，应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程。这个顺序并不是强制性要求，两个工程可以同时（并行）开展工作，但如按先后顺序进行可以降低整体项目风险。应该对选择依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择依赖关系。
外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。
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# 2020-07-23
题目：
1.定义活动过程的输入是：
A.进度管理计划、工作分解结构、项目进度计划和网络图
B.项目进度计划、资源估算、进展报告和变更请求
C.范围管理计划、项目网络图、制约因素和假设条件
D.进度管理计划、范围基准、事业环境因素和组织过程资产
2.对于项目进度，横道图显示：
A.活动的努力水平
B.项目活动中可获得的资源供应
C.活动的起止日期，也就是这个活动预计的持续时间
D.活动的相对优先级
3.紧前关系绘图法显示：
A.不同层次的工作分解结构
B.可能参与项目整合和资源分配过程的活动
C.存在于不同活动之间的逻辑关系
D.基于正常资源可用性的项目完成日期
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第183～184页，6.2.1节和图6-5。
定义活动过程的输入包括：
· 进度管理计划；
· 范围基准；
· 事业环境因素；
· 组织过程资产。
2.答案：C
参见PMBOK指南，第217页，6.5.3.2节，第219页图6-21。
项目进度计划
横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，比较常用。它可能包括浮动时间，也可能不包括，具体取决于受众。为了便于控制，以及与管理层进行沟通，可在里程碑或横跨多个相关联的工作包之间，列出内容更广、更综合的概括性活动，并在横道图报告中显示。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第189～190页，6.3.2.1节。
紧前关系绘图法
紧前关系绘图法是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。紧前关系绘图法包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。
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# 2020-07-24
题目：
1.关键路径是通过计算以下哪组数据得到的？
A.开始到开始、开始到完成、完成到完成、完成到开始
B.最早开始、最早完成、最晚开始、最晚完成
C.紧前活动到紧后活动、紧前活动到紧前活动、紧后活动到紧后活动
D.主要活动到次要活动、主要活动到结束、次要活动到次要活动、结束到结束
2.以下关于资源平衡的描述都是正确的，除了：
A.它可以在一定时期内使资源的使用保持在一个恒定的水平
B.它往往引起原有关键路径的改变
C.它被用来制定一个以资源为基础的WBS
D.它是一种资源优化技术，可根据资源供需情况调整进度模型
3.作为排列活动顺序过程的一项工具与技术，提前量：
A.直接导致紧后活动的延期
B.可能通过带滞后时间的完成-开始关系实现
C.意味着紧前活动没有完成时，紧后活动不能开始
D.是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
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答案：
1.答案：B
参见PMBOK指南，第210页，6.5.2.2节。
关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早完成、最晚开始和最晚完成日期，如图6-16所示。在这个例子中，最长的路径包括活动 A、C 和 D，因此，活动序列 A-C-D 就是关键路径。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。由此得到的最早和最晚的开始和完成日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或者逻辑网络路径的进度灵活性大小。在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。在正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。在进行紧前关系绘图法排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
2.答案：C
参见PMBOK指南，第211页，6.5.2.3节，第212页图6-17。
资源优化技术
资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
资源平衡。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或者被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动（见图 6-17），就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。可以用浮动时间平衡资源。因此，在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。资源平衡是优化进度计划的技术，不是创建WBS的技术，所以排除C
3.答案：D
参见PMBOK指南，第192 ~ 193页，6.3.2.3节，第192页图6-10。
提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带2周提前量的完成到开始的关系，如图6-10所示。在进度计划软件中，提前量往往表示为负滞后量。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系，如图 6-10 所示。在图 6-11 的项目进度网络图中，活动 H 和活动 I 之间就有滞后量，表示为 SS+10（带 10 天滞后量的开始到开始关系），虽然图中并没有用精确的时间刻度来表示滞后的量值。
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# 2020-07-27
题目：
1.三点估算法使用：
A.一个乐观的、一个悲观的、一个最有可能的估算值来进行估算
B.乐观的加权平均值，以及最有可能的估计，计算活动的预期持续时间
C.虚拟活动表示三个或多个活动之间的逻辑链接
D.自由浮动，而不是总浮动时间计算
2.类比估算是：
A.当关于项目的细节信息数量有限时，经常用于估算项目持续时间
B.一种自下而上的估算技术
C.基于多个时间估算
D.在估算活动持续时间时，比专家判断更准确
3.一项活动持续时间的三个估算值如下：最乐观时间=4周，最可能时间=5周，最悲观时间=9周。使用传统的贝塔分布下的计划评审技术，技术预期的活动持续时间是：
A.4.0周
B.4.5周
C.5.5周
D.6.5周
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答案：
1.答案：A
参见PMBOK指南，第201页，6.4.2.4节和术语表。
三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：
· 最可能时间（tM）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
· 最乐观时间（tO）。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
· 最悲观时间（tP）。基于活动的最差情况所估算的持续时间。
基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间tE。一个常用公式为三角分布：tE=（tO+tM+tP）/3。历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第200页，6.4.2.2节。
类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第244～245页，7.2.2.5节。
三点估算法
基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（cE）。两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：
· 三角分布：cE=（cO+cM+cP）/3
· 贝塔分布：cE=（cO+4cM+cP）/6
基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间
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# 2020-07-28
题目：
1.一项活动持续时间的三个估算值如下：最乐观时间=6 周，最可能时间=9周，最悲观时间=15周。使用三角分布计算的预期活动持续时间是：
A.10.0周
B.10.5周
C.11.5周
D.12.0周
2.网络图中的一项活动有如下特征：ES=12，EF=22，LS=14，ES和LS涉及活动的起始日期，EF涉及活动的完成日期。这项活动的持续时间是：
A.8.0
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C.12.0
D.14.0
3.“赶工”在进度管理中的含义是：
A.通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种进度压缩技术
B.将正常情况下按顺序进行的活动或阶段修改为至少是部分并行开展的进度压缩技术
C.及时输入数据来计算关键路径
D.在项目进度网络中减少浮动时间
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答案：
1.答案：A
参见PMBOK指南，第201页，6.4.2.4节。
三点估算法
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间：
· 最可能时间（tM）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
· 最乐观时间（tO）。基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。
· 最悲观时间（tP）。基于活动的最差情况所估算的持续时间。
基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间tE。一个常用公式为三角分布：tE=（tO+tM+tP）/3。历史数据不充分或使用判断数据时，使用三角分布，基于三点的假定分布估算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第210～211页，6.5.2.2节。
关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早完成、最晚开始和最晚完成日期，如图6-16所示。在这个例子中，最长的路径包括活动 A、C 和 D，因此，活动序列 A-C-D 就是关键路径。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。由此得到的最早和最晚的开始和完成日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或者逻辑网络路径的进度灵活性大小。在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。在正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。在进行紧前关系绘图法排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。总浮动时间为正值，是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早完成日期；总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。负值浮动时间分析是一种有助于找到推动延迟的进度回到正轨的方法的技术。进度网络图可能有多条次关键路径。许多软件允许用户自行定义用于确定关键路径的参数。为了使网络路径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间（可增加资源或缩减范围时）、逻辑关系（针对选择依赖关系时）、提前量和滞后量，或其他进度制约因素。一旦计算出总浮动时间和自由浮动时间，自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。例如，在图6-16中，活动B的自由浮动时间是5天。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第215页，6.5.2.6节和术语表。
进度压缩技术
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。图6-19比较了多个进度压缩技术，包括：
赶工。通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
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# 2020-07-29
题目：
1. 该图中的关键路径是：
A.A-B-C
B.A-B-D
C.A-C-D
D.A-B-C-D
2.C活动的自由浮动时间是：
A.+4
B.+2
C.0
A. -2
3.项目的控制进度过程：
A.专注于项目的启动，以帮助降低进度风险并达到批准的进度基准
B.监控项目状态的过程是否更新项目进度，并管理对进度基准的变更
C.主要关注的是关键路径上的活动
D.应该主要关注那些难以实施的活动
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答案：
1.答案：B
参见PMBOK指南，第210～211页，6.5.2.2节和图6-16。
关键路径法
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早完成、最晚开始和最晚完成日期，如图6-16所示。在这个例子中，最长的路径包括活动 A、C 和 D，因此，活动序列 A-C-D 就是关键路径。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。由此得到的最早和最晚的开始和完成日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第210～211页，6.5.2.2节和图6-16。
关键路径法
在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。在正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。在进行紧前关系绘图法排序的过程中，取决于所用的制约因素，关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。总浮动时间为正值，是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早完成日期；总浮动时间为负值，是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。负值浮动时间分析是一种有助于找到推动延迟的进度回到正轨的方法的技术。进度网络图可能有多条次关键路径。许多软件允许用户自行定义用于确定关键路径的参数。为了使网络路径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间（可增加资源或缩减范围时）、逻辑关系（针对选择依赖关系时）、提前量和滞后量，或其他进度制约因素。一旦计算出总浮动时间和自由浮动时间，自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。例如，在图6-16中，活动 B 的自由浮动时间是5天。
3.答案：B
参见PMBOK指南，第222页，6.6节。
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
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# 2020-07-30
题目：
1.项目成本管理包括以下过程，除了：
A.规划成本管理
B.平衡资源
C.制定预算
D.控制成本
2.成本管理计划有如下特点，除了：
A.它基于项目成本估算并独立于项目管理计划
B.可能需要规定偏差临界值，用于检测成本绩效，是在需要采取某种措施前允许出现的最大偏差
C.它可能规定一个明确的平衡值，即到了这种程度，活动成本估算将会上升或下降
D.它描述项目成本如何规划、安排和控制
3.以下关于成本估算的描述都是正确的，除了：
A.成本估算通常使用某种货币单位（如美元、欧元、日元等），但有时也可采用其他计量单位，比如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较
B.按这个项目花费在所有资源上的支出估算成本
C.成本估算不必考虑风险登记册中列出的风险，因为这些风险不是威胁就是机会，它们产生的影响趋于相互抵消
D.完成一项活动所需资源具有一定的成本，成本估算就是对这些成本进行定量的大体估算。成本估算可能体现在活动层面上，或者以概括的方式出现
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答案：
1.答案：B
参见PMBOK指南，第231页，简介和第232页，图7-1。
项目成本管理
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
项目成本管理过程包括：
7.1 规划成本管理——确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
7.2 估算成本——对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
7.3 制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
7.4 控制成本——监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第238～239页，7.1.3.1节。
成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。
例如，在成本管理计划中规定：
· 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。
· 精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（如995.59美元取整为1 000美元）。
· 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
· 组织程序链接。
· 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
· 绩效测量规则。
· 过程描述。
· 报告格式。
· 其他细节。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第240～241页，7.2节。
估算成本
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为-25%到+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。
进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。
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# 2020-07-31
题目：
1.活动成本估算包括如下资源类别，除了：
A.劳力
B.材料
C.设备
D.时间不足
2.参数估算涉及：
A.定义项目生命周期的成本或持续时间
B.通过计算每个工作的单个成本估算，整合得到项目的总成本
C.使用历史数据间的统计关系和其他变量，计算项目工作成本的估算
D.使用以往类似项目的实际成本估算当前项目
3.成本类比估算：
A.将自下而上的评估技术与相关的统计关系相结合，以估算当前项目的成本
B.依赖于先前类似项目的实际成本，作为估算当前项目成本的基础
C.在项目的后期使用最频繁
D.对单个工作包成本的估算汇总，以预估当前项目的成本
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答案：
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