PMP考试每日一题 —— 6月
Robin 6/1/2020 PMP每日一题
# 2020-06-01
题目：
The project that you are in charge has been successfully completed.The last of the deliverables have been formally accepted by the client.You had several contractors with whom contracts were prepared.With the project done you decide to communicate the completion details and closure of contracts.Which is the best form of communication?
A. Formal written
B. Formal verbal
C. Informal verbal
D. Informal written
你负责的项目已经成功完成。最后的交付成果已被客户正式接受。你有几个合同准备好的承包商。随着项目的完成，你决定沟通完成项目的细节并关闭合同，请问以下哪种是最好的沟通形式？
A.正式书面
B.正式口头表达
C.非正式的口头表达
D.非正式书面
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答案：
参考答案：A
解析：考点是控制采购的输出：采购关闭。参考PMBOK499。由于这涉及到合同，它必须是正式的书面交流形式。任何与合同有关的其他形式的交流都是不可接受的。
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# 2020-06-02
题目：
Early in a project's life cycle, a project manager plans to enhance the project's chance of
success by building partnerships and coalitions with project stakeholders. What should the project manager do to achieve this?
A. Create a stakeholders engagement assessments matrix to identify gaps between current and
desired engagement levels.
B. Map the interest levels of each stakeholder to the project's objectives.
C. Document and clarify stakeholder roles by developing a responsible, accountable, consult,and
inform (RACI) matrix
D. Gather and analyze information on potential stakeholders to determine whose interests should
be considered.
在项目生命周期早期，项目经理打算通过与项目干系人建立合作伙伴关系和联合体，提高项目的成功概率。若要实现这一点，项目经理应该怎么做？
A.创建项目干系人参与评估矩阵，识别当前参与程度与所需参与程度之间的差距。
B.将每位项目干系人的利益层级与项目目标映射。
C.通过制定一份执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵记录并澄清干系人的角色。
D.收集并分析潜在干系人的相关信息，确定应考虑谁的利益。
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答案：
参考答案：D
解析：A参考答案为13.2干系人参与计划，B为利益-目标方格（属于未知的映射Interest-objective，不属于PMBOK 13.1.2.4的三种干系人映射方格Power-interest，power-influence，impact-influence），C为RACI，D为13.1识别干系人的描述。题干提示为项目生命周期早期，首先做识别干系人。
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# 2020-06-03
题目：
Jane has just started the Identify Stakeholders process for her project. She is currently looking for a template for the stakeholder register so that she doesn’t have to reinvent the wheel. Where can she find stakeholder register templates?
A. Organizational process assets
B. Project charter
C. Project management plan
D. Enterprise environmental factors
Jane刚刚为她的项目启动了识别相关方的流程。她目前正在为相关方登记册寻找一个已有的模板，以便她不必重新指定识别相关方流程，请问她在哪里可以找到相关方登记册模板？
A.组织过程资产
B.项目章程
C.项目管理计划
D.企业环境因素
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答案：
参考答案：A
解析：组织过程资产包括了相关方登记册模板。
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# 2020-06-04
题目：
You are developing strategies to effectively engage stakeholders throughout the project life cycle. What is process you are working on ?
A. Plan Stakeholder Management
B. Identify Stakeholders
C. Manage Stakeholder Engagement
D. Control Stakeholder Engagement
你正在制定战略，以便在整个项目生命周期中有效地吸引相关方参与，请问这种工作属于如下哪个过程？
A.规划相关方参与
B.识别相关方
C.管理相关方参与
D.监督相关方参与
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答案：
参考答案：A
解析：规划相关方参与是在整个项目生命周期中制定策略以有效地满足项目相关方的多样性信息需求。
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# 2020-06-05
题目：
A project team encounters several anticipated risks that cause a schedule delay. What should the team do to minimize further delays from other anticipated risks?
A. Performed risk reassessment and periodic audits.
B. Conduct a variance and trend analysis
C. Update the project schedule, and incorporate contingency time
D. Update the risk breakdown structure (RBS)
项目团队遇到导致进度延期的多个预期风险。团队应该怎么做来尽可能降低其他预期风险造成的进一步延期？
A.执行风险再评估和定期审计
B.执行偏差和趋势分析
C.更新项目进度计划并包含应急时间
D.更新风险分解结构（RBS）
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答案：
参考答案：A
解析：在风险审查中，经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险。应该定期进行项目风险再评估。审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。题干的关键词是“其他风险”，也暗示目前的问题是由于没有事先执行风险再评估和定期审计而造成的。
B错。题干说“延期”，暗示已经执行了偏差分析
C错。先进行分析和问题解决，再看是否需要更新项目进度计划
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# 2020-06-08
题目：
A company CEO informs the project manager that the customer complained about the denial of their request for an early product release. The customer is concerned that the product will now be unmarketable, and implied that they may not use this company for future projects. What should the project manager do?
A. Immediately call the customer, explain why the request was denied, and agree on the early release.
B. Provide all necessary information about the impact of the request and the reason for making that decision.
C. Create a change request, update the project schedule, and inform the customer and project stakeholders.
D. Make the suggested schedule change and notify the project stakeholders.
一家公司的CEO通知项目经理，客户抱怨说他们的提前发布产品请求被拒绝了。客户担心产品现在将会滞销，并暗示在未来的项目中可能不会使用这家公司了。项目经理应该怎么做？
A.立即联系客户，说明为什么拒绝请求，并同意提前发布。
B.提供有关该请求影响的所有必要信息，以及做出该决定的理由。
C.创建变更请求，更新项目进度计划并通知客户和项目干系人。
D.更改建议的进度计划并通知项目干系人。
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答案：
参考答案：B
解析：项目经理、CCB或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准。项目经理应对确保每个变更请求都遵循变更管理计划。
A错。“并同意提前发布”是错的
B对。变更请求被批准或否决后，应该及时与有关的相关方进行沟通
C错。题干里没有提出要创建变更请求。
D错。直接更改建议的进度计划，是错误的做法。
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# 2020-06-09
题目：
A team member in a matrix-based organization stops attending team meeting and fails to respond to status update requests from the project manager. What should the project manager do?
A. Speak with the team member’s functional manage.
B. Request the information from another team member.
C. Request a new team member
D. Continue to request a response from the team member.
一个矩形阵组织中一名团队成员停止参加团体会议，并且不回应项目经理的状态更新请求。项目经理应该做什么？
A.与该团队的职能经理谈话
B.请求另名团队成员提供信息
C.请求一名新团队成员
D.继续请求该团队成员回应
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答案：
参考答案：A
解析：团队成员停止参加团体会议，并且不回应项目经理的状态更新请求，当事人双方不能直接解决时需要将问题升级处理，与该团队的职能经理谈话是一种合适的选项。
B错。每位项目成员担当自己既定的工作任务
C错。先进行沟通分析，然后给出多种可能解决方案。请求一名新团队成员只是其一
D错。题干暗示继续请求该团队成员回应是无效的
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# 2020-06-10
题目：
To determine project costs, a project manager uses the actual cost (AC) from a past similar project. What estimating technique is the project manager using?
A. Parametric
B. Analogous
C. Bottom-up
D. Three-point
为了完成项目成本，项目经理利用一个过往类似项目的实际成本（AC）。项目经理使用的是哪一种估算技术？
A.参数估算
B.类比估算
C.自下而上估算
D.三点估算法
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答案：
参考答案：B
解析：成本类比估算是指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整
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# 2020-06-11
题目：
Prior to the construction of a bridge, a project manager invites technical experts, stakeholders and utilities companies to map possible events. What activity is the project manager performing?
A. Brainstorming
B. Variance analysis
C. Qualitative analysis
D. Managing communications
在建造桥梁之前，项目经理邀请技术专家，干系人以及公共事业公司来确定可能发生的事件。项目经理执行哪项活动？
A.头脑风暴
B.偏差分析
C.定性风险分析
D.管理沟通
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答案：
参考答案：A
解析：头脑风暴法是引导技术的一种，用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。头脑风暴法本身不包含投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。
头脑风暴识别需求及风险，所以题干里的“可能发生的事件”都符合头脑风暴的应用范畴。
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# 2020-06-12
题目：
During a status meeting, the project manager realizes that the team members are not openly expressing ideas. What should the project manager do to resolve this?
A. Escalate it to the project sponsor
B. Conduct a team-building activity
C. Enforce the communication management plan
D. Ask the human resources department to replace the team
在状态会议上，项目经理发现团队成员没有坦率地表达观点。若要解决这个问题，项目就可以该怎么做？
A.将问题上报给项目发起人
B.开展一次团队建设活动
C.执行沟通管理计划
D.让人力资源部门替换团队
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答案：
参考答案：B
解析：题干“项目经理发现发现团队成员没有坦率地表达观点”，说明项目成员相互间的信任程度低，团队建设活动可以帮助提高团队的信任度和协作能力。
A错。一般问题就去找发起人完全是错误的做法
C错。题干暗示这是信任合作问题，而不是信息沟通问题
D错。遇到问题先分析。另外人力资源部门也没有权力替换团队
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# 2020-06-15
题目：
1.项目是：
A. 一组持续的活动中执行的一个过程或系统
B. 只要客户满意，必定会有收益的活动
C. 为满足客户和市场需要，正在从事的工作
D.为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
2.项目管理是：
A.关键路径法和挣值管理系统的整合
B.将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
C.将知识、技能、智慧、科学和艺术应用于组织活动，以实现最佳运营
D.大多数工程和其他技术领域的子集
3.项目组合管理是指：
A.管理项目文件中所包含的各种内容
B.金融机构促进项目决策的管理水平
C.对一个或多个项目组合进行集中管理，以实现战略目标
D.把资源平衡法应用于各个组织级项目，实现组织级项目的战略目标
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第4页，1.2.1节。
什么是项目？
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第10页，1.2.2节。
什么是项目管理？
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第15页，1.2.3.3节。
项目组合管理
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
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# 2020-06-16
题目：
1.以下都是关键相关方和项目经理在制定项目成功的测量标准时需要回答的问题，除了：
A.对于这个项目来说，成功是什么样子的？
B.如何评估项目成功？
C.沟通的需求是什么？
D.哪些因素可能影响项目成功？
2.项目集是：
A.持续一年或不足一年的一组相关任务
B.被协调管理的一组相关的项目、子项目集和项目集活动
C.成本超过100万美元的项目
D.制定项目的一系列步骤
3.以下对项目和运营的描述都是正确的，除了：
A.运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作
B.项目需要项目管理活动和技能，而运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能
C.项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接
D.由于项目的临时性，它不能帮助组织实现长期目标，因此组织中的战略活动一般通过正常的运营活动完成
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答案：
1.答案：C
参见PMBOK指南，第34页，1.2.6.4节。
明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：
怎样才是项目成功？
如何评估项目成功？
哪些因素会影响项目成功？
主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。沟通需求的答案是一个重要的考虑因素，但它发生在一个更详细的计划层面上，以创建一个项目沟通计划，从而导致项目的成功。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第11页，1.2.3.1节。
项目组合管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目。
3.答案：D
参见PMBOK指南，第11～13页，1.2.3.1节。
项目管理、运营管理和组织战略之间的关系
运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是实现业务战略和战术目标的必要手段。例如，生产运营、制造运营、会计业务、软件支持和运行维护等。
虽然项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。有时，组织会通过做项目来建立战略业务举措，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理活动和技能，而运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
运营和项目管理
业务运营的改变也许就是某个特定项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致业务运营的实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：
· 在每个收尾阶段；
· 在新产品开发、产品升级或提高产量时；
· 在改进运营或产品开发流程时；
· 在产品生命周期结束之前。
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。随着项目趋于结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。
运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
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# 2020-06-17
题目：
1.你的工作职责是使组件（项目、项目集或运营活动）符合组织战略，把它们组成项目组合或子项目组合，从而优化项目或项目集的目标、依赖关系、成本、进度、收益、资源和风险，这就是所谓的：
A.组件管理
B.过程管理
C.项目集管理
D.项目组合管理
2.PMBOK®指南适用于：
A.全部时段、一切项目的管理
B.多数时段、一切项目的管理
C.多数时段、多数项目的管理
D.某些时段、某些项目的管理
3.通常按顺序排列的，而且有时会交叉重叠的项目阶段、阶段名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要，这被称为：
A.项目瀑布
B.项目生命周期
C.项目生命阶段
D.项目管理过程组
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答案：
1. 答案：D
参见PMBOK指南，第15页，1.2.3.3节。
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项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。
2.答案：C
参见PMBOK指南，第2页，1.1.1节。
项目管理知识体系
标准（PMBOK指南）标识了大多数时候适用于大多数项目的良好实践过程，并确定了通常与这些过程相关联的输入和输出。
3.答案：B
参见PMBOK指南，第19页，1.2.4.1节。
项目生命周期
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。所有项目都呈现图1-5所示的通用的生命周期。
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# 2020-06-18
题目：
1.以下关于项目阶段和项目生命周期的描述都是正确的，除了：
A.相关方影响、风险和不确定性在项目启动时最大，它们的影响随着项目生命周期的发展而减少
B.风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低
C.随着项目接近完成，变更和纠正错误的成本通常大幅增加
D.成本与人力资源投入水平在整个项目生命周期内保持稳定
2.以下关于项目生命周期和产品生命周期的描述都是正确的，除了：
A.在预测型生命周期中，尽早在项目生命周期确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本
B.在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段有目的地重复一个或多个项目活动
C.产品生命周期是产品从概念到交付、成长、成熟并最终退出市场的一系列阶段
D.产品生命周期被包含在预测型项目生命周期内
3.你管理着一个项目，准备应对大量的变更和相关方的持续参与，这个项目最适当的生命周期是：
A.预测型生命周期
B.适应型生命周期
C.瀑布型生命周期
D.配置管理生命周期
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1.答案：D
参见PMBOK指南，第19页，1.2.4.1节。
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项目生命周期的特点
项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。
预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
虽然项目成本和人员配置水平对于较大和复杂的项目来说是稳定的，但成本和人员配置水平可能发生变化，因此在整个项目生命周期中不太可能保持稳定。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第19～21页，1.2.4.1节和1.2.4.2节。
预测型生命周期
预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
迭代和增量型生命周期
在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方式来开发产品。
产品生命周期
产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
项目生命周期
项目从启动到结束的一系列阶段的总和。
3.答案：B
参见PMBOK指南，第19页，1.2.4.1节。
项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。
预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。
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# 2020-06-19
题目：
1.五个项目管理过程组是：
A.规划、检查、指导、监督和记录
B.启动、规划、执行、监控和收尾
C.规划、执行、指导、收尾和调试
D.启动、执行、监督、评定和收尾
2.项目管理过程组是：
A.在整个项目中重叠出现的活动
B.在项目的每个阶段，通常是以同样强度发生的相互重叠的活动
C.通常孤立的一次性事件
D.贯彻项目每个阶段，通常以同样强度发生的孤立性事件，或者反复发生的事件
3.项目经理在什么组织中具有最低水平的权力？
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答案：
参见PMBOK指南，第23页，1.2.4.5节。
项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制订行动方案的一组过程。
执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组。正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第22页，1.2.4.4节。
项目管理过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第47页 2.4.4.2组织结构选择的考虑因素 表 2-1组织结构对项目的影响
职能型组织中项目经理对资源的可用性极少或无，预算由职能经理管理。
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# 2020-06-22
题目：
1.为使项目取得成功，项目通常应实现以下所有目标，除了：
A.实现相关方的满意
B.努力获得客户/最终用户的采用
C.采用项目管理过程组中的知识、工具和过程，一致地实现项目目标
D.实现其他商定的成功措施或标准
2.以下都是关于项目商业论证的描述，除了：
A.职能型
B.一份列出项目目标和启动理由的文件
C.项目型
D.一份决定项目是否继续实施的重要文件
3.以下都是收益管理计划的关键要素，除了：
A.工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）
B.效益责任人
C.假设
D.战略一致性
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答案：
1答案：C
参见PMBOK指南，第34～35页，1.2.6.4节。
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。
2.答案：A/C (PS：本题仅供知识点巩固，实际PMP考试都是单选题)
参见PMBOK指南，第30～32页，1.2.6.1节。
商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能做出继续/终止项目的决策。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第33页，1.2.6.2节。
效益管理计划描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录以下内容：
· 目标效益（如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
· 战略一致性（如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
· 实现效益的时限（如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
· 效益责任人（如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
· 测量指标（如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
· 假设（如预计存在或显而易见的因素）；
· 风险（如实现效益的风险）。
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# 2020-06-23
题目：
1.在整个项目中收集和分析了大量的数据。以下都是这些项目数据和信息的例子，除了：
A.工作绩效数据
B.工作绩效分析
C.工作绩效信息
D.工作绩效报告
2.对大多数项目而言，裁剪是一个重要的工作。以下哪个是最不可能考虑的因素？
A.项目经理的技能和能力
B.每个项目都是独特的
C.解决竞争约束
D.项目治理水平各不相同
3. 事业环境因素是指那些围绕或影响项目成功的内部或外部因素。以下对事业环境因素的描述都是正确的，除了：
A.事业环境因素包括组织文化、组织结构和过程
B.事业环境因素包括政府或行业标准，比如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准
C.事业环境因素包括项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）
D.事业环境因素不包括人事管理功能（如人员招聘和留用指南，员工绩效评价与培训记录，奖励与加班政策及考勤制度），因为这些属于人力资源部门的职能
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答案：
1. 答案：B
参见PMBOK指南，第26页，1.2.4.7节。
整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通过口头形式进行传达，或者以各种格式的报告存储和分发。
在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。关于项目数据和信息的主要术语定义如下：
工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在项目管理信息系统和项目文件中。
工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如，包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。工作绩效分析是一项必需的活动，但不是项目数据的来源。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第28页，1.2.5节。
由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要 PMBOK指南所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。
在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化。此外，还需要考虑来自于组织内部还是外部的项目客户也可能影响项目管理的裁剪决定。合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性，允许项目经理做出一定程度的裁剪。不过，对某一特定项目而言，方法论中的裁剪法本身可能也需要进行裁剪。
3.答案：D
参见PMBOK指南，第8页，2.2.1节。
事业环境因素
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目，就必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但不限于）以下所描述的因素。
以下是组织内部的事业环境因素：
组织文化、结构和治理。例如，包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的地理分布。例如，包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
基础设施。例如，包括现有设施、设备、组织通信渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
信息技术软件。例如，包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。
资源可用性。例如，包括合同和采购制约因素，获得批准的供应商、分包商及合作协议。
员工能力。例如，包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。
以下是组织外部的事业环境因素：
市场条件。例如，包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
社会和文化影响与问题。例如，包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
法律限制。例如，包括与安全、数据保护、商业行为、雇用和采购有关的国家或地方法律法规。
商业数据库。例如，包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
学术研究。例如，包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
政府或行业标准。例如，包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
财务考虑因素。例如，包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
物理环境要素。例如，包括工作环境、天气和制约因素。
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# 2020-06-24
题目：
1. 组织中包括以下类型的项目管理办公室（PMO）结构，除了：
A.支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训及来自其他项目的信息和经验教训
B.控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
C.协调型PMO努力减少冲突，提高团队成员之间的和谐
D.指令型PMO直接管理和控制项目
2. 项目管理办公室的一个主要功能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括以下全部，除了：
A.提供明确的项目目标，控制分配给项目的资源，满足项目目标
B.对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理
C.识别和制定项目管理方法、最佳实践方法和标准
D.指导、辅导、培训和监督
3. 以下都是外部环境因素，除了：
A.法律约束
B.组织价值和原则
C.竞争活动
D.经济情况
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答案：
1.答案：C
参见PMBOK指南，第48～49页，2.4.4.3节。
PMO有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自于其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。
指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第49页，2.4.4.3节。
项目管理办公室
……
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：
· 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；
· 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；
· 指导、辅导、培训和监督；
· 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
· 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；
· 对跨项目的沟通进行协调。
PMO通常不会在项目的方向上进行干预，特别是在没有与项目经理沟通的情况下。
3.答案：B
参见PMBOK指南，第39页，2.2.2节。
事业环境因素
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目，就必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但不限于）以下所描述的因素。
以下是组织内部的事业环境因素：
组织文化、结构和治理。例如，包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的地理分布。例如，包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。
基础设施。例如，包括现有设施、设备、组织通信渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
信息技术软件。例如，包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。
资源可用性。例如，包括合同和采购制约因素，获得批准的供应商、分包商及合作协议。
员工能力。例如，包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。
以下是组织外部的事业环境因素：
市场条件。例如，包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。
社会和文化影响与问题。例如，包括政治氛围、行为规范、道德和观念。
法律限制。例如，包括与安全、数据保护、商业行为、雇用和采购有关的国家或地方法律法规。
商业数据库。例如，包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
学术研究。例如，包括行业研究、出版物和标杆对照成果。
政府或行业标准。例如，包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。
财务考虑因素。例如，包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。
物理环境要素。例如，包括工作环境、天气和制约因素。
组织价值和原则，虽然没有明确说明，但与组织文化有关，因此是组织内部的。
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# 2020-06-28
题目：
1. 组织过程资产影响项目的管理。以下哪项最好地描述了组织过程资产的重要类别？
A.组织知识库和过程
B.过程、政策、程序、工具和技术
C.组织知识库、过程、政策和程序
D.组织知识库、工具和技术
2. 组织在项目启动和规划过程中，进行项目工作的过程和程序包括以下所有内容，除了：
A.预先批准的供应商列表
B.跟踪矩阵
C.对项目管理过程和程序进行裁剪的指导方针
D.产品和项目生命周期，以及方法和程序
3. 组织在执行和控制过程中，进行项目工作的过程和程序包括以下所有内容，除了：
A.变更控制程序
B.问题和缺陷管理程序
C.资源可用性控制和分配管理
D.项目结束指导方针
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答案：
1.答案：C
参见PMBOK指南，第39页，2.3节。
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。组织过程资产可分成以下两大类：
· 过程、政策和程序；
· 组织知识库。
2.答案：B
参见PMBOK指南，第40页，2.3.1节。
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：
· 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；
· 特定的组织标准，例如，政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；
· 产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；
· 模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模板）；
· 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。
跟踪矩阵是项目执行过程中重要的考虑因素。
3.答案：D
参见PMBOK指南，第40～41页，2.3.1节。
组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：
· 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所必须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；
· 跟踪矩阵；
· 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；
· 问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）；
· 资源的可用性控制和分配管理；
· 组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）；
· 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；
· 模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）；
· 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；
· 产品、服务或成果的核实和确认程序。
项目收尾过程组中的组织过程资产中包含了项目结束的指南。
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# 2020-06-29
题目：
1. 项目是在组织通过其结构和治理框架所施加的约束下运行的。系统因素包括以下所有内容，除了：
A.管理要素
B.治理框架
C.组织结构类型
D.项目管理过程
2. 各种系统组件之间的交互创建了对项目重要的组织文化和能力。哪个角色通常负责建立系统？
A.组织管理层
B.项目发起人
C.项目经理
D.项目团队
3. 治理是在组织中行使权力的框架。该框架包括以下所有组件，除了：
A.规则
B.政策
C.技术
D.关系
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答案：
1.答案：D
参见PMBOK指南，第42页，2.4.1节。
运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。系统因素包括（但不限于）：
· 管理要素；
· 治理框架；
· 组织结构类型。
项目经理应该考虑基于系统因素对项目管理过程进行裁剪。
2.答案：A
参见PMBOK指南，第42页，2.4.1节。
系统通常由组织管理层负责。组织管理层检查组件与系统之间的优化权衡，以便采取合适的措施为组织实现最佳结果。这一检查工作的结果将对相应的项目造成影响。
3.答案：C
参见PMBOK指南，第43页，2.4.2.1节。
治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：
· 规则；
· 政策；
· 程序；
· 规范；
· 关系；
· 系统；
· 过程。
这个框架会影响：
· 组织目标的设定和实现方式；
· 风险监控和评估方式；
· 绩效优化方式。
指定的特定底层技术细节通常不属于治理的范畴。
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# 2020-06-30
题目：
1.以下关于管理要素的最佳描述是：
A.管理要素是构成组织中一般管理的关键职能或原则的组成部分
B.管理要素是指导如何在组织中执行项目的项目管理原则
C.管理要素由PMO建立，以指导项目的实施
D.管理要素受治理框架的影响，为项目的有效实施而建立
2.在项目环境中，以下关于领导力的描述通常都是正确的，除了：
A.有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作
B.是指通过他人来完成工作的能力
C.尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素
D.尽管领导力的重要性贯穿整个项目阶段，但是在项目收尾阶段特别需要有效的领导力，以确保相关方对项目进行验收
3.项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他相关方的沟通。为了有效沟通，项目经理通常应做以下事项，除了：
A.计算潜在沟通渠道的精确数量
B.使用多种沟通方式开发精细的技能
C.加入反馈渠道
D.试图了解项目相关方的沟通需求
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1.答案：A
参见PMBOK指南，第44～45页，2.4.3节。
管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型分配一般管理要素。
2.答案：D
参见PMBOK指南，第60页，3.4.4节。
领导力技能
领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。
3.答案：A
参见PMBOK指南，第53页，3.3.2节。
项目与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各个方面：
· 通过多种方法（如口头、书面和非言语）培养完善的技能；
· 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
· 不断地以可预见的方式进行沟通；
· 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道）；
· 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
· 包含重要的正面和负面消息；
· 合并反馈渠道；
· 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，例如，组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探询项目中遇到的官僚主义障碍。
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